2011年前後，正是O2O模式催生的最為洶湧的一年。家居業的有志青年李永剛、黃輝等人，依託於淘寶店發家，成為淘系第一傢俱品牌，令當時還是小弟的林氏木業好不羨慕。
在資本的催生下，美樂樂從資本手頭累計拿了1.3億美金（c+輪估值4.61億美金），在線下開了300多家門店，開啟了瘋狂的家居O2O模式之路。很可惜，家居O2O模式除了極個別企業外，就從未有哪家企業如此大張旗鼓的走通過。幾經易主，美樂樂創始團隊出走，成為誰扶不起的棄兒。
就在美樂樂的故事剛剛落下帷幕不久的今年，家居業另外一家原本做設計軟件的企業三維家，在拿了阿里新一輪投資後突然改變賽道，披上了一個層叫“新零售“的概念，試圖向家居業證明：我們要藉助淘寶天貓的流量，在線下20-30個城市開面積3000平方以上的家居零售體驗館，並且平效要高達3萬以上，比紅星、居然之家要高6倍以上（出自專訪蔡志森）。
雖然新的故事用了更高大上的概念，有新零售、有軟件賦能，但依然離不開這個最為致命的話題：依託於線上為線下門店引流的模式，真能如此輕易走的通嗎？
筆者作為家居零售領域的參與實踐者，非常擔心三維家的這步棋，將原本好端端的軟件市場放棄，變成下一個美樂樂。雖然一個是出淘，一個是入淘，但O2O模式的核心並不在於從哪裡獲得流量，而是如何將流量更好的變現。
一、瘋狂推199元/平方米的櫃子，可能血屠了行業又誤傷了自己
據三維家創始人蔡志森說：桔至生活（三維家的線下門店）會整合各類家居品牌，為消費者提供體驗、下單、物流、安裝等服務。可以理解為 桔至生活是另外一種形式的家居經銷商門店，只不過是它用的是三維家自己的牌子。
這個做法和當年美樂樂的線下門店一個邏輯：代理了一大批家居品牌，從客廳家居、臥室家居，到實木傢俱、定製傢俱，陶瓷衛浴甚至裝修，一有盡有，放佛真的可以滿足消費者的一站式消費體驗。
這種”綜合零售店“的模式並非行業首創，但成功的寥寥無幾。失敗的原因有很多，我們來看業內能夠將這種“綜合零售店”模式做得相對比較成功的尚品宅配東寶店（一年4個億），就能明白其中的蹊蹺。
尚品宅配東寶店，核心主打的其實是自己的全屋櫃子類產品。在多年的廣告轟炸下，在消費者心智中選購定製傢俱，首選的就是歐派、索菲亞、尚品宅配這幾家，因此尚品宅配的營銷能力只要能pk過另外兩家，就有生意。
基於賣櫃子的場景（全屋設計效果圖+綜合零售體驗店），消費者順便買了尚品宅配代理的沙發、床墊、窗簾等產品。因此在主要消費的構成中櫃類還是大頭，宅配類僅僅只是它的1/5左右。這是用高頻需求打低頻，因此走得通。所以大家才會喊，全屋定製才是真正的流量入口，就是這麼個意思。
而當年的美樂樂和如今的桔至生活，什麼品類都賣，消費者自然搞不清什麼時候應該選擇“桔至生活”，最後會變成每個品類的品牌都是它的競爭對手，你說它能有活路嗎？
蔡志森師從尚品宅配，自然明白其中的道理，於是也推出了199元/平米的櫃子類產品作為流量入口。不過令人感到矛盾的是：三維家一邊說做自己不做定製傢俱，只做家居品牌的代運營商；一方面又推出血屠行業價格的定製產品，所以它真正是想幹啥？
即便三維家背叛所有的定製企業，決心血屠家居業強力的將199元/平米真正推下去，那麼在核心產品如此低價的情況下，它如何能帶動其他的產品的關聯銷售？尚品宅配能夠順便賣出一些宅配類產品，是因為它櫃體本身的價格就不低，才能吸引來那行對價格不是那麼敏感的客戶啊。
按照目前的打法，它的整體門店經營效率很難就達不到蔡志森所說的3萬元的平效。按桔至生活3000平方的面積來算，一年要做一個億的業績，就靠199元一平方的櫃子？
在線下零售的品類佈局上，桔至生活的這種打法或將面臨叫好不叫座的局面。如若硬要將線下店的模式推進下去，桔至生活在核心產品上（比如櫃子）必然還是會走向和尚品宅配、歐派、索菲亞直接競爭的價格體系上，誰更有競爭力，不言而喻。
二、淘寶天貓的流量，解不了桔至生活的渴望
客源是決定家居門店經營成敗最重要的環節，即便店內的品類再全、信息化程度再高，如若沒有客戶都是偽命題。
桔至生活在客源方面，會遇到以下兩個門檻，其中第一個門檻就是他們最近講的線上線下引流的故事。
三維家所講的故事，讓每個門店都能夠自己去製作內容（設計效果圖），然後上傳到躺平（淘寶天貓的在線設計軟件），從而吸引客戶到門店。
從線上往線下引流，靠的真的是蔡志森所說的“一張效果圖”嗎？
線上往線下引流的模式，像歐派、索菲亞、皮阿諾等企業都曾花了大力氣嘗試過，組建了專門的電商團隊，包括從天貓、百度、微信等全渠道往線下引流。前面提到的美樂樂，更是線上引流高手，據說光一個SEO團隊就高達60多號人，和家居相關的文章都能關聯到美樂樂的網站。
但最後發現線上獲取的流量僅僅只能作為線下門店很小比例的補充，更不可能去滿足線下那麼多的門店。
那單純依靠線上引流，一年能做4個億的尚品宅配東寶店，是如何做的呢？
據他們內部人士介紹，尚品宅配東寶門店也是採用全渠道投放的形式獲取流量，包括像天貓、百度、微信、抖音等，每年的線上推廣費用在數億元。
但不一樣的地方在於，尚品宅配的流量運營團隊將線上廣告投放--獲得意向客戶-設計師提前上門量尺-邀約客戶進店-促銷成交等一系列線上線下流程，分別都做了詳細的拆解，每個環節都做成了標準動作。
並且每個環節都有大量的專業團隊來負責，整個流量運營團隊有將近1000號人之多，並且經過七八年的耕耘，才將流量的進店轉化率，一步步提升到現在這樣的成績。
同時由於尚品宅配售賣的是的“全屋定製”，客單價足夠高才能夠抵消線上獲客的成本，因此線上買流量到線下的模式，才能走通。
所以簡單的將線上線下引流，理解為讓客戶留一個電話號碼、在線幫客戶畫一張效果圖，再讓線下門店進行跟進，這種“低效”的引流模式很難支撐起昂貴的線上廣告成本。
另外一個客源門檻，就是線下的自然進店客戶。
同樣是開線下零售綜合體店的紅星美凱龍、居然之家，為何在電商衝擊、渠道瓜分的情況下，它的商家們還能有生意？這裡有一個關鍵因素：居然、紅星的“地主模式”，讓商家們具備自救的能力
能夠入駐紅星、居然之家的商家，都是具有一定的經濟實力，或者說具有一定的社會人脈資源、經商能力，才敢在紅星這樣昂貴的賣場裡拿地。由於有了這樣的高投入，再加上這些商家有自己的經商能力，因此都會大力去自主拓展外部的流量，比如小區團購，廣告投放等“引流手段”。同時商家加盟的這些品牌廠家，對這些加盟商都有一定力度的廣告扶持等。
所以說，紅星、居然之家從某種程度上只是商家們用來“轉化流量、提升品牌背書和溢價“的場所，並不是真正的“流量入口”。
然而桔至生活和美樂樂的線下門店一樣，一方面並不具備像紅星美凱龍、居然之家這樣的品牌背書能力。另外一方面這些門店都是三維家自身在經營，哪怕後續開放加盟商經營，但是要憑藉一家之力要去經營好這樣一個大店（3000平方），談何容易？
所以在外部流量引入方面，桔至生活或將面臨“四面楚歌”的境地。
三、三維家收攏野心，專注做好家居品牌或是一條出路
三維家作為家居軟件先鋒企業，左手掌握先進的軟件技術，右手又有大量的家居客戶資源和家居企業的數據，在這種情況下如若三維家能將“收攏野心”，像他的老師尚品宅配一樣專注去做好自己的家居品牌門店，或許是一條不錯的破局之路。
畢竟我們看現在上市的頭部定製企業，市值都在100億以上。先不說三維家能否超過這些頭部定製企業，但是以4萬億的賽道，再多一家市值100億級的家居企業並不顯得擁擠。
三維家以下三點優勢，為其“轉型做傢俱品牌”提供了強大的支持：
1.信息化的優勢
三維家經營設計軟件這些年，將自己的設計軟件及生產軟件打磨到了一定的水平，雖然受制於技術實力的原因，沒有辦法實現全行業賦能。但是像圓方軟件一樣去服務自身體系，完全綽綽有餘。因此三維家將它自己的這種軟件基因，用於經營自己的品牌，或將會是家居企業裡最具有優勢的一家企業。
2.家居數據的優勢
三維家在服務家居企業這些年，掌握家居企業大量的核心數據，此前三維家試圖用一個軟件貫穿企業經營全鏈路，已經觸及到諸多定製企業的數據安全性，引起了行業的諸多爭議。不如“趁勢”將這些數據用於指導自己的新產品研發，勢必站在“巨人的肩膀”上。商業競爭是殘酷的，三維家有家居企業的數據，為什麼就不能去研發更符合消費者的傢俱產品呢？
3.供應鏈資源的優勢
三維家的聯合創始人說，三維家已經整合了800多家代工廠資源。 如若三維家真能將這800多家代工廠資源為自己所用，比尚品宅配、歐派、索菲亞一個地方一個地區去建立自己的工廠要來的快很多，只要前端的經營跟得上，這些遍佈全國的代工廠，就可以變成三維家的軍火庫，快速為新品牌發力。
但實際進度並沒有這麼理想，所謂的“整合代工廠”，一定是要對他們有足夠強的控制權，比如信息化的徹底改造，並給予足夠多的訂單進行“餵飽”，這種“整合”才有價值。不然代工廠不受控制，出品質量不一，生產進度不受門店指揮，反而是壞了自己的口碑。
這也是眾多的傢俱企業在做到一定規模後，無論投資多少錢都會自己建工廠的核心原因。
結合以上幾個方面，對放棄專注於軟件技術的三維家而言，不如做好自己的傢俱品牌，或許是更好的出路。
閱讀更多 壹侖科技 的文章
