卢炳盛
目前，一二线城市教培市场渐趋饱和，很多大机构都在不断下沉三四线城市。这就对很多三四线的中小机构造成了双面夹击的境况，一面是实力强悍的大机构，一面是实力相当的中小机构。
前者拥有强大的教研团队、品牌力量，如果直接开到自家门口，这样的贴身肉搏就很难取胜。若是大机构学费加大优惠，或者利用低价引流课策略进行推广，对中小机构的威胁就会更大。而后者与自己规模相当、实力相当、产品趋同，竞争也是异常激烈。
很多校长，对于后者还有信心可以战胜，但对于前者，基本没有很好的突破策略。但细致分析，其实突破口还是有的，下面就给大家分析3个关键突破口：
1、做好教学的本地化和数据化
（1）本地化
大机构下沉市场时，一方面会输出标准化的教学、教研体系，另一方面也在针对各地教材、考试政策、学校特点不停地做本地化工作。对于中小机构而言，虽然我们做不到具有优势的标准化教学、教研体系，但是却可以选择吃透当地所有的教育政策、考试特点、教育现状，从而提供针对性地辅导。
当机构吃透了当地的应试规律，不仅能教给学生考点知识，还能够教给学生高效的答题技巧。这样的教学效果，就足以抵挡大机构的入侵。还可以做到极致，浓缩当地小升初、中考的考点范围，编写出有针对性的训练题，带上机构logo打印出来，成为机构宣传招生利器。
（2）数据化
数据是最珍贵的，要做好本地化，就需要大量数据的支撑。在数据方面，大机构会对全国的市场、客户数据、教学环节数据都有深入的研究，所得出的分析报告专业性堪比研究院。与大机构不同，中小机构的数据研究，应该致力于本地化。利用地域优势，吃透本地的升学考试题，让学科更加精细化，让学生可以通过更有效率更节省时间的练习，取得更好地提分效果。
比如，很多机构的小升初或者中考辅导，可以通过数据研究，将小升初或者中考的必做题，缩减到800题或者更少，如语文中考必考500题，数学中考必备600题等。甚至还可以通过更精细的分类、试验、精炼，让学生可以通过300道题就达到这一学科参加中考必备的能力要求。这就比别人大而全的练习辅导更有竞争力。
2、在教学之外，比拼服务
教学和服务，是机构生源留存的核心因素。教学做不好，机构很难在竞争中生存下来。但教学只是机构在竞争中生存下来的必要非充分条件，除此之外，比拼的就是服务。
教学要成体系，服务也要成体系。从最开始的前台接待，到中间的教学过程，甚至到家长因为某些原因要求退费。每一个环节都要有成体系的、标准的服务流程。另外K12教培行业的特点就是付费群体和使用群体不一致，所以必须制定家长和学生两方面的服务体系。
3、机构的突破，就是校长的突破
同样都是从小机构开始做教培，大家却有着不同的发展现状。有些机构迅速发展壮大，进入合伙人模式，快速开设分校；有些机构可能连续几年的营业额增长都有限，陷入发展的死循环。
其实机构要取得突破，最终还是依赖人。首先就是依赖教师，教学才是机构长期发展的基石。但不管是最开始招聘到好教师，还是后期教师的培训、留存，除开薪酬福利外，更重要的是校长。员工选择始终跟着你干，其能力也不断突破，都不仅仅是因为一些外在的东西，而是校长的人格魅力和认知逻辑。校长是机构发展的天花板，只有不断学习、认识升级、迭代突破，才能增加自己的势能，更好地带领团队前进。始终记住，机构的突破，就是校长的突破。
教育家社区
中小型教培机构未来如何发展
其实未来的方向只有3个：
1.维持不变
我认识很多开小机构的朋友，跟他们聊发展的时候，他们最开始也都想发展，但是在尝试扩张或者看到别人扩张后，都选择了维持不变。尤其是在四部委严查之后，他们更坚定了自己的想法。
原因特别简单，在发展的过程中肯定需要做出改变，同时也会面临挑战，而自己的机构已经运营很久了，首先发展所需要的人才不好找，其次发展所需要的钱更不好找，还有自己养家的问题，与其发展，不如维持不变。虽然知道维持不变最后也会面临更大的挑战，但是至少还能安稳的活一两年。只能走一步看一步。
2.转型
在面对众多外来威胁时，其实转型也是一个发展方向。比如由线下机构开始尝试做一些线上课程。这个课程可以是自己的，也可以与大机构合作售卖（现在很多机构在尝试MOM模式），这些在线课是单独作为课程卖给学生也行、作为线下课程的补充卖给学生也可。
另外，也可以尝试转型上游。比如我最近就见到很多做运营培训的和做师训的公司出现。
3.做更大
这个应该是绝大部分校长的梦想吧。
其实机构做到需要三个条件：
1.现金流充足
为什么大机构特别爱开分校？
在同一个城市，一个机构的校区的体量基本是固定的，想做同校区的增量的难度比开新校区要大很多。（机构红利一般有3个：学科红利、年级红利、校区红利）
开分校也好、用其他方式也罢，前提必须是现金流充足，但是绝对依靠现金流的扩张模式也非常的危险，现金流一旦断裂，风险非常非常大。
2.有人才
这个太重要了，之前我做机构并购管理时，很多被收购机构都曾经非常辉煌，但是在扩张到20左右个分校时，因为人才瓶颈问题，都不是无法继续发展，而是业绩一路下滑。
在教培行业，尤其是人才储备不足的机构，一加一并不等于二，而是小于二的。
这里举个例子：
当我们有1个校区，要开第2个校区时，往往会把第一个校区的咨询顾问派去当第二个校区的分校长（升值，挺好的事）。但是，对于这个咨询顾问本人来说，由员工变成管理者，其实是一个新的岗位，他之前在销售技能上是没问题的，但是在管理岗位上呢？他就是个新人。最终分校业绩如何，其实还看这个销售是否也同样是一个管理运营人才。对于第一个分校呢？因为把最好的咨询顾问调走了，如果不能迅速补充一个能力相当的顾问，业绩下滑基本是必然的。
所以，人才不是目前看到的样子，而应该是一个完整的人才选拔、培养机制。
3.有顶层设计思维，动作可复制
做大，不仅仅是开更多的分校。开更多的分校只是相当于你同时开了不同的机构，集团模式和各自为政还是有很多区别的。想做大，至少需要校长有顶层设计思维，至少需要有可复制的东西（产品、人员培训、运营动作等等），至少需要知道什么时期该做什么（不同发展时期需要的发力点有哪些）。
总结，发展的方式：校长本人现成长起来，然后找到更多合适的人才，去开分校。
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教培行业于盼
首先我介绍一下自己，我在教育行业的外企和国内在线教育知名企业工作十年以上，对于行业的研究从未间断，对于这个问题是有发言权的。
坦而言之，未来1-3年内中小型教育机构的机遇和挑战并存，但对于大量目前二三线城市的中小机构而言，危机大于机遇。
原因一，大品牌（新东方、学而思、VIPKID等）会越来越大，占领1-3线城市市场，小机构受到的冲击将加大。
但未来1-3年内，还将出现更多全国性的教育机构品牌，能保持盈利的中小机构有望被收编收购。冲击体现在3个方面：1，大机构影响小机构定价权。2，大机构抢夺小机构的师资和人才。3，大机构有实力通过新的教辅手段（如AR、VR、线上直播、双师等）给与学生更佳的体验。
原因二，各教育市场已经高度细分，各企业已经在各自领域展开了激烈竞争。
教育市场未来1-3年内必然处于“山头林立”、“你中有我，我中有你”的局面。谁都很难异军突起，同时谁都能维持运营。对于学生而言，主流需求已经基本能被满足，同时家长的教育预算也已经触顶（依据不同地区家庭平均教育开支占总收入比例）。
原因三，目前中小机构的产品同质化高、学习效果和学习体验不好。
这个现象的深层原因是人才成本高、场地运维成本高。
关于解决办法我个人认为：
第一，积极创新。新的变革领域包括教学方法、服务、管理方面。比如教学方法方面可以尝试双师小班，服务方面可以包括教学服务外包，管理方面可以尝试重金聘请业内专家进行项目式的合作。 具体来说，“双师小班”：双师课堂和小班课堂都是教育行业的热点，让我们思考一下能否将两者优势结合，收取一对一课堂同等甚至更高的费用呢？“服务外包”：一线城市和大机构拥有行业内绝大部分经验丰富、具备专业知识、有销售经验的优秀教学服务人员，而教学服务岗位流动性也很大。如果一家机构能另辟蹊径，网罗人才而后专门提供二三线城市的中小教育机构远程教学服务（服务内容必须是专业性强的内容，比如某一学科的课消、某一类题目的解析等），那么一定获利可观；对于客户而言服务体验会获得质的飞跃，同时对于中小机构而言虽然增加了成本，但是课消提高也会带动转介绍和续费的提高。
第二，突出自身特色，稳定住客群，提升教学和服务质量的同时积极开展同业合作、异业合作。目前教育行业普遍获客成本高，而扩班、扩科又存在难以控制的试错成本。最好的办法是寻找到理想的伙伴进行同业合作、异业合作。目前很多中小机构在本身没有形成拳头产品和良好口碑时就开始了扩班、扩科以期待形成更多产品线和利润来源。我建议中小机构先精专一个领域、一门核心课，再与同业分享彼此资源，互利共赢。如果周边线下合作伙伴匮乏不妨和线上品牌合作，我相信众多同行相与中“必有一款适合您”。异业合作更不必说，很多机构已经做过尝试。异业合作关键在于双方的眼光需要高度契合，彼此抱着互相成就的真心和耐心才能真正持续获客，短视和怕吃亏的心理是很难成功合作的。
最后，希望这篇文字对题主有所帮助，也希望广大的教育机构同行们咬牙挺住，教育行业自古以来就不是暴利行业，真心付出换来的不只是生存，一定还有成就！
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