一笑而过521521

感谢有机会回答问题。其实这个问题就是为什么很多时候公司会请人从外部来进行管理的问题。

其实很多同事，确实是技术层面做得很好，但是管理能力不行。举个例子，茉莉有个师兄就是做技术出身的，其实管理能力应该是没有，但是个人来说有担当，所以领导就提拔了他做组长。但是问题就是，组员一直都不服管，然后工作一直开展不顺利，有个问题比较严重的就是，一个组就7，8个人，竟然有6个人越过了这个组长申请出国旅行，而且上级领导因为没有仔细核查，也同意了，这个组 是需要倒班了，要出国旅行的人肯定不会听话上班，最后就三个人轮了半个月的班，结果三个人都病了。

后来茉莉这个师兄不得不申请调岗，因为实在是管不下去。

但是也有另外一个例子 ，茉莉有个副总，就是it技术上来的，一直都管理得很好，大家也听话，而且效益还越来越好，经过茉莉观察，他就是很擅长一直把大家管理起来，就是首先把资源能统筹起来，另外的话把大家团结起来，把应该放在合适岗位的人放在那里工作，所以开展工作就没有困难。

所以并不是懂得越多或怎么样才能成为管理者，而是，如果从技术单干层面转到管理层，也有点像转行一样，你的钻研应该怎么做，而且涉及到很多人员的管理工作，更需要一直的锻炼和尝试，茉莉觉得一步步来，因为两者的，就是管理和自己的技术并不是很多相同点，但是有个相同的就是，经过反复的练习还有尝试，还有调整目标，是能够有改善的。

Molly小秘书

首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。

在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。

请看我的小例子：

前几年，下级单位一把手要交流，需要选拔配置一位接替者。我征求交流者的意见，他推荐了老张，说老张不是技术最强的，却是综合素质最全面的。根据我的观察，我也认为老张比较合适。风声传出去，技术大牛老赵就找我来了，非常不服气，气呼呼地说，听说你们要选老张当主任，他的技术根本不如我，为何不选我？

其实，就从这句话，就证明老赵不太合适，即使要质问上司也要策略。我心平气和地对他说，这样吧，我这里正好有两个新项目，你和老赵挑一个，组建一个项目组，早一点完成任务，至于选主任的事情放放再说。

老张让老赵先选项目和团队。结果一个多月，老赵到我这里七八趟，每次都是这个员工技术不行，那个员工不敬业，怨声载道的。后来几个员工也找我，不想在老赵手下干，他要求太苛刻，要求我们每个人做出的图纸，都必须像他一样，他就是一把锤子，看我们谁都像钉子。

一个月后，老张带着团队请我们吃饭，说是要庆祝一下项目成功，聚会上，老张给每位队员敬酒，大家都喝得很开心。老赵这边的项目，只推进到一半。其中还辞职了2位老员工。老赵天天加班加点，把每一项环节都把在自己的手里，队员最后都形成了依赖，老赵怎么说就怎么干，老赵不说就不动作。老赵自己加班加点，每个细节都下指令，员工接任务也非常消极。老赵经常抱怨，他自己挑的员工都看走眼了，没有一个行的。

没等老赵干完项目，我们搞了一个推荐测评，老张得票第一，老赵的票数很低。我们宣布了老张的任职决定。老赵不服气，我给他讲了三点：一是当领导首先要带队伍，而不是自己干。二是当领导要有组织协调能力，把团队组建好，把每位员工需要的资源组织协调好。三是当领导要会用人，把每一位员工的优势发挥出来。如果更高层次的领导者，还需要战略眼光，能带领企业闯出天地，等等。

第一，如果是基层管理者。

比如，就是一个带领十几个人干活的“小头儿”。技术能力的权重比较高。可以重技术，轻管理。说句难听的，他带着干就行了，下属干不了的，或者故意刁难他的，他加班加点自己顶起来就行了。这种基层管理者，要具备现场解决实际难题的能力，靠技术能力让下属服气。上级考核基层管理者，就一条，能不能在规定时间里完成任务，至于任务怎么完成，是基层管理者的事儿，员工不干，你自己就要顶上。

第二，如果是中层管理者。

比如，像老张和老赵争的这个位置。技术能力的权重已经降到一半以下了，带队伍的能力占80%。因为你带一个几十人以上的大团队，就不能自己干了，你浑身是铁能打击根钉子？你一个人的贡献能比一个团队的大？当然也要懂技术，但不需要是技术第一名，懂技术和业务流程够用就可以，让一般技术问题骗不了你就够了。中层管理人员，更需要懂管理，懂用人，懂人性。

第三，如果是高层管理者。

比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。

达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？

在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些著名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。

不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。

第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？

换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？

职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。

技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。

比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。

比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。

比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。

职场火锅

从我们对管理者的分析来看，管理者需要具备的技能分为三大块：其一是人际能力，其二是技术能力，其三是概念能力。也就是说，这三项技能有一项极其欠缺，都会让管理者在管理上走入瓶颈，难以让管理者在工作上有所成就。而现实的情况是，管理者要不就是人际能力很好，概念能力也不错，但缺乏技术能力，或者反过来，技术水平高的人，人际能力比较差。这也是为什么管理层不懂技术无法领导员工、技术水平高的人难以成为管理者的原因。

我曾经工作过的一个公司有一个非常典型的案例，和题主提出的问题非常吻合。这个公司生产的产品，主要是离子交换树脂。在技术上有一位博士，一直作为技术专家在美国总部；我入职的时候，这位技术专家已经从美国总部调任到中国公司人中国公司的技术总监。我入职之前，中国公司通过猎头从一家大型的德国化工企业招来一名总经理。这位技术总监的产品研发能力及其优秀，而这位总经理在人际能力上、概念能力上无可挑剔。不幸的是，这位技术总监的人际能力很弱，在技术上直来直去，很多工作讨论的时候把总经理说的哑口无言；这位总经理在关于文化建设、薪资政策、流程和制度建设上，说的这位技术总监哑口无言。双方尽管在表面上互通有无，实则暗地里各领一派，谁也看不上谁。三年后，技术总监和总经理几乎是同时离职，结束了这场没有硝烟的“战争”。而整个团队在这“战争”期间，无所适从，一个是技术大拿，而且还是美国总部的元老，一位是总经理，德系的大牌公司过来的，大家谁也不敢得罪，但很多决定在执行的过程中似是而非，也伤害了公司的业绩。

作为一个管理者，对于技术方面如果全然不知，在管理上会非常被动，所以，管理者应该尽可能去了解技术方面的一些知识，不耻下问，来弥补自己在技术能力上的缺失，尽管不能成为技术专家，但能够听得懂技术性员工的专业语言和基本技术逻辑，会让员工感觉管理者有亲近感，领导员工时才有可能服人心。如果在技术上一窍不通，只能听命于员工，很多事情无法做出正确的决策，自然会在管理上出现难度和不适。

而技术水平高的员工，常常在人际能力方面有缺陷，他们直率、专注、低调、寡言，有些还带有一些傲气，如果去从事管理岗位的工作，在团队建设上、员工激励上和资源整合上、组织协调上，无法起到很好的作用，在管理刚上会感到力不从心。如果从管理职位上再回到技术岗位，恐难以再有颜面继续工作。

我们一直在说，专业的事情让专业人来干。技术是专业，管理也是专业，那就让合适的人到合适的岗位上去。

那些从技术岗位到管理岗位上成功转型的人，都是借助了人际能力的提升而做到的。而管理岗位上的人，也有技术上弱但通过极强的人际能力和概念能力获得管理成功的人，但为数太少了。在职业规划的设计上，要很好地评价当事人的性格和脾性，合适的人到合适的岗位上去发展，才会避免那种难以消除的不适。

耕然夫

因为技术高超懂行的人只会钻研业务不会玩人，那些外行的人只会出损招琢磨人，仅此而已。

哈哈255333788

这个。。。以前就遇见过。。经常。不过问题可以分开来回答。。

1，管理层不懂技术。管理层不懂技术确实不太好领导员工。但是我要说，一点技术不懂的领导，一般也很少吧。。多多少少都会了解一点自己带的团队到底在干嘛吧。。

我以前在工厂上班，去了一段时间就是个小领导。一开始也是啥都不懂，比如流水线上的工艺流程，质检标准啊等等，所以当时一开始只是知道，今天出了多少量，达到了什么目标等等。不过也就不到一个月的时间，就逼着自己必须要懂点东西。自己会去每个工位看他们操作，看操作指导书，学习工艺标准、质量标准。还有每个工位应该用什么物料等等。包括每天的质检、每周的样品检查等等，都会去学，也就不到一个月的时间，基本上每个岗位每个工序都会做，也知道各种流程标准。虽然真正操作的话不一定比他们快，但具体的东西还是了解的。。包括对每种无料的认识。上千种物料，基本上也都能了解具体使用方式。

所以，像你说的，完全不懂的领导，虽然可能是一开始不懂，但是之后肯定会去学，毕竟刚去可能是空降过去，不懂很正常，但是一直不懂的话；被下属糊弄就很正常了。

2，技术水平高的人当不了领导。

这个要看个人的情况。。比如有些技术牛人，他们就是做事情，就是干实事的人，他们也不屑去领导人。毕竟领导不仅是要懂一些技术，更要有领导的才能。就像一些程序员，让他们写程序很厉害，但是不适合做领导，领导需要的协调能力沟通能力等等，也要看个人性格的。

还有些牛人，不会溜须拍马之类的，虽然技术很好，但是因为公司的性质，或者是领导的一些问题，他们就没有机会往上晋升。所以也当不了领导。

所以说，技术水平高的当不了领导，这个太绝对。我之前所在的工厂，技术部、质量部设备部，生产部的领导都是技术牛人，下面的员工的技术都没有领导的技术高。。但是他们就成为领导。。所以这个，世事无绝对。。

俊哥有话说

技术人员往往会遇到以下困扰：我技术比他牛、懂得比他多，为什么他却成了我的头儿？我业绩比他好，为什么不让我上位？我比他更年长、经验更丰富，为什么他却坐上了部门经理的位置？

管理层不懂技术怎么领导员工呢？

不懂技术的管理层确实常常遇到一些管理难题，比如不服众、比如技术“欺骗”。

当管理者的你对某个技术人员“发号施令”的时候，常常被技术大牛怒怼回来“你这么牛，那你来试试？”出现这种情况是很尴尬的，要想破解这种难题，请认真看明白以下几点。

一、学会授权。把权力和责任放下去，让员工获得尊重感和信任感，才能最大程度激发员工的工作热情，也会获得更大的成就感。

二、学会控制。规章制定就是公司的法律文件，要善于利于规章制度来规范和约束员工行为，从而实现有效的管理。

三、学会给下属戴高帽。可以这样对技术大牛说：“老王，这方面你是专家，这个项目难度很大，给别人做我不放心，这次非你出马不可了”，像这样安排任务，下属心里准乐开了花，又怎会跟你对着干呢？

四、学会以结果为导向。对于技术问题，不宜事事过问，以结果为导向原则去处理，你只需要得到好的结果，过程由你们自己把握就行了，你又不懂技术，操那么多心有用吗？

做到以上四点，你也可以坐稳技术部门管理层位置，不过从长远来看，如果不懂技术，是难以很好地管理技术部门的，那么，你就要塌下心来，努力学习，储备技术知识，快速武装自己，届时，你看技术问题就可以一针见血，下属就不敢恃才傲物了，你的屁股也会越坐越稳了！

设计制造迷

这其实是两个问题，我来分别回答。

第一个问题，管理层不懂技术怎么领导员工？说实话，不太好领导，这就叫外行领导内行。尤其搞技术的，一般对不懂技术的领导不太感冒和服气，所以你会发现很多公司，尤其是技术驱动型的公司，管理层当中还是有懂技术的大牛，比如总工、总师之类，专业的事交给专业的团队去做，这个原则不能丢。如果管理层当中没有懂技术的怎么办？要么外招，要么内部提拔，千万别想着亲自一杆子插到底，那会发生灾难，技术有自身的能力壁垒和发展规律，不懂得的领导只能做一些人事上的安排，但也非常有限。不要相信马云说他不懂技术的话，他不懂，他身边懂技术的高管可是大把！

第二个问题，为什么技术水平高，懂得多的人往往成不了管理者？其实这是正常现象，因为管理岗位本身就少嘛，换句话说，不仅是技术，其他专业岗位做得好，绩效优异，能提拔到管理岗位的也不多。即便你足够优秀，从概率上来说也很少有机会被提拔去做管理。再说，也没有必要人人去做管理，发展通道完全可以往专家路线走，一样可以获得很高的待遇。最后一点，也是我们常常说的，好员工的标准和好管理者的标准是不一样的，当把一个优秀的技术人员提拔到管理岗位后，有的人并不适应，干的并没有比没有得到提拔前的好，而很大一部分人则成了平庸之辈，这说明什么呢？说明转型多半失败，一个人优秀与让一个团队变的优秀，二者有着本质区别，这就是最大的不同。

这就是主要原因，你说对不对？

我是喻德武，爱财如命的人力资源大叔，一本正经的胡说八道，写过几本书的作者，可以回答一切有关职场和社会问题的杂家，欢迎关注和我交流！

喻派职言

第一，每个人的职业发展方向是不一样。

比如技术性人才，他的工作就在于技术。

而管理性的人才在于管理那些有技术能力的人。

第二，为什么技术性人才不一定能成为管理型人才？

因为公司要的是销售业绩，而销售业绩是需要管理人员管理技术性员工来做的。

比如我要把一个房子用油漆刷掉。

我招聘三个油漆工，油漆工刷油漆，水平能力好，但是他不一定会好好干活，这个时候我就需要一个包工头，包工头的能力不是去刷油漆，而是能够帮我监工和完成进度。

第三，老板要掌握什么能力？

老板是要掌握管理那些有能力的人的能力。

华哥说网络运营

我就是技术出身的管理者，技术的底子让我在出来专业问题上不会光听别人说而没有自己的主见，干管理以后让我的思维也更加开阔，思考问题站的高度也比以前高了，表达能力也提高了。但的确也有弊端，我的专业技术水平停止不前了，因为没有时间去钻研了，大部分时间在写材料，开会，汇报被汇报。有的时候我也会焦虑，因为国企到一定年龄就会要给年轻人让位，退下来我的专业也丢的差不多了，国企的中层高层管理者都是退休前5年难熬

一杯青柑茶

首先明确两点：不同级别的领导，对于“技术”的依赖程度差异极大！2、“技术水平高”与“成为管理者”之间没有必然的因果关系。客观看待此问题，才能让自己在职业生涯过程中，明白自己的学习、成长思路与方法！

一、不同级别的管理者，对于“技术”这一因素的依赖度存在巨大差异

管理者懂技术，当然是一个非常有利的、实施管理的要素。但并非所有的管理者都需要对自己所在企业的技术非常精通。

1、基层管理者，对于“技术”的要求相对较高。

因为，基层团队管理者，负责的是团队具体工作的推动、执行、监督、管理。保证基层工作、绩效的顺利完成。

一个基层管理者，如果对于自己所负责部门所需要的技能、工作方法、专业知识等等欠缺，往往无法及时、准确的发现各种出现的问题或者即将可能出现的问题。

一个不懂本团队“工作技术”的管理者，在团队管理过程中，其威信很难树立。也很难高效的推动团队的工作开展。

2、不同层级的管理者，其岗位角色决定了其需要的技能、关注的重点不同！

不同级别领导，需要不同的能力来保证做好本职工作。

例如，中层、高层管理者，更多的经历会用在：部门之间的有效协调、各种资源的寻找与供给、各种目标与计划的设计与监控、各个部门核心骨干的发掘/培养与使用.....（举例而已！老鬼这里不是为了全面的阐述管理者的职责！！！）

3、越是高层的管理者，对于技术的依赖度会越低

当企业规模达到一定程度、企业的团队、组织构架等等发展到一定阶段时，企业的高层管理者、老板，根本无暇跟踪具体的技术细节与专业。

他们需要将精力用在更高层面的战略问题、高阶人才寻找与培养、企业发展方向性把控等等层面。

不同曾经的管理者，其职责决定了：他们所需要的技能、能力是不同的。

从最基层的管理者开始，一直到老板，他们对于“技术”的依赖度会逐次递减。甚至到了某些超级企业，老板、职业CEO层面，很可能一点儿技术都不懂！这都属于非常正常的现象！

二、“技术与专业能力”是草根出身的你我职业生涯发展的、不可或缺的前提“之一”而已！但不是成为管理者的唯一因素！

老鬼和很多朋友一样，都是草根出身，没资源、没背景、没人脉。都是从最基层的岗位踏踏实实的工作的。

1、本岗位技术能力的强弱，是我们发展的根基

既然我们是草根，那就得接纳一个现实，没有基础工作的专业能力，往往连本职工作也做不好。本职工作没有业绩，是职场升迁的一大障碍。

（这里不谈小人的问题！因为你我都不屑于当只知道靠巴结领导、踩踏别人获得利益的小人！）

几乎企业中的每个岗位都是需要“技术”的。

销售岗位需要研究销售理念、思路、方法、技能、话术。人力资源岗位需要研究人力资源的相应的内容。财务岗位更不用说。......

别试图寻找那些不需要“技术”的岗位。除非你把很多本岗位需要的技术不定义为技术。

也别再一根筋的矫情小人问题。没意义的！

2、本岗位工作技能之外。获得领导重视、提拔、任用，还需要很多软性技能与能力

职场生存、发展之道，大家心里都知道。只是很多地方，大家愿不愿意去学习研究、愿不愿意接纳、愿不愿意去行动的事情了。

例如：那些自认为工作能力与业绩不错，群众人缘儿也挺好，就是得不到重用与提拔的人，往往意识不到或者不愿意接纳一些职场规则、法则。甚至认为那些规则、法则、潜规则是自己所不屑的、不对的........

这些，老鬼不想做什么辩解。全看个人了！

换种说法，一个残酷的现实：一个本职工作技术非常强、能力与业绩非常突出的员工，不见得能够胜利管理工作！别以为自己技术好别人就一定服气，就一定会服从管理。就心甘情愿的、老老实实的认你这个领导！

管理者，需要的理念、思路、方法、技能，不是因为自己技术好就可以抵消掉的！否则，“管理学”这门学科，还有什么意义？

很多基层员工内心里那种简单、朴素的思想：只要以心换心、晓之以理动之以情、带头工作......就能当好领导——这种想法，根本干不了领导者的角色！谁认为靠这些就能带领基层团队，那就等着摔跟头吧！

以上供参考吧。希望能够给朋友们一点点的启示。

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