外界常常用“沉浮”、“動盪”來形容對史玉柱團隊的印象，但誰也不能否認其“嫡系”十分穩固——陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個火槍手”。

史玉柱在巨人大廈傾覆，負債2億元后，蟄伏數年，二次創業，身邊人很長一段時間沒領到一分錢工資，至少這四人始終不離不棄，一直追隨左右。

按劉偉的介紹，儘管經歷了巨人公司數年的停業，但腦白金分公司的經理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。

人們的疑惑在於，史玉柱，這位出身於技術而又近乎偏執的獨裁者，何以在“巨人”倒下之時，整個團隊二十餘人幾乎都沒有離開他，卻追隨他蟄伏了數年而後東山再起？從最早的計算機產品到保健品，再到現在的網遊，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。

究竟是什麼原因，使這批人才聚集在這個鬼才身邊？

作為史玉柱“新嫡系”的征途項目負責人紀學鋒，是史玉柱成立征途公司時挖來的第一批網遊骨幹之一，對此他的看法是：

“公司各方面都很開明公平，只要有實力，就會有機會。在管理上不會拘泥於太多的規則，大家做事的時候拼命做，小事則不拘泥於細節，整個過程能夠讓人實現個人價值。很多企業包括外企規則管理，但把人管得太死。”

01

不定目標，縝密論證，步步推進，一咬到底

巨人大廈失敗後，對於怎樣維繫團隊的奮鬥向上、保證企業的向前發展，史玉柱的做法是：不定目標，縝密論證，步步推進，一咬到底。這一習慣，貫穿著征途兩年多的發展軌跡。

腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權大學時睡在他上鋪、時任上海健特總經理的陳國打理日常事務。翌年，陳國發生車禍。據知情人士透露，當時史玉柱正在蘭州開會，撂下電話後連夜飛回上海，趕到醫院時陳國已奄奄一息。和巨人的倒下相比，這件事對於史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業務全都停掉專門處理陳國的後事。

史玉柱在後來回憶時表示，那是一種“斷臂之痛”。

從此，史玉柱對車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規定，幹部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。

史沒有在陳國去世後重新接管腦白金，而是將擔子交給了文秘出身的劉偉。

“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比別人少很多。”史玉柱說，“跟了我十幾年，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。”

劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個縣、市、省辦事處經理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

02

軍事化的極端管理方式

早期，珠海巨人大廈的時候，史玉柱實行的是軍事化管理，後來他漸漸明白：“大多數員工的使命是打工掙錢，養家餬口。雖然軍人有對國家和民族的義務，但員工沒有對老闆效忠的義務。”

他有時甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。

03

管理重結果也講人情

史玉柱力求讓每一個員工明白，評價做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。

公司只有一個考核標準，就是量化的結果。正是以結果論英雄，他才鍛就了一個強有力的隊伍。

不過，如何在保證結果的同時，保證管理的人性，史玉柱的一個管理思路就是：制度無情，人有情。“

04

堅決不用“空降兵，只提拔內部系統

老闆是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會夾雜其它。並且，老闆做錯了也會自我檢討。”他用人的一個原則是“堅決不用空降兵，只提拔內部系統培養的人”。

他認定的理由是，內部人員畢竟對企業文化的理解和傳承更到位，並且執行力相對更有保障。對於一個商業模式定型、管理到位的企業來說，執行的保障比創造的超越更為重要。從這個方面來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。

能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！

對於中小企業來說，那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？

任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

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沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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