馬雲曾說過：員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：

1.錢，沒給到位；

2.心，委屈了。

因此，許多老闆一遇到員工離職，通常就會以漲工資的方式來留下他們。

然而本文作者卻發現這種方法並不實用，到底是怎麼回事？

有了一千個店長，一百個督導，十個區總，和一個牛逼的CEO，是否就能成就百城千店，在餐飲業佔據上風？

如果要靠這個獲得成功，就要先掂量一下自己的膝蓋骨有多厚，夠不夠去拜這幫“爺”。

這一千個店經理，如果分佈在全國一百個城市裡，就相當於給自己找了一千個爺。如果這裡面有十分之一的人找各種藉口請假不上班，我該怎麼去請他們、拜他們好好上班？這是最基本的問題。

再想想，加上這一百個督導，十個區總，是不是就重現了當年的諸侯割據？如果這些督導、區總來跟我談條件，我能怎麼談？所以我經常說，在企業裡，最弱勢的其實是老闆。

但身為老闆，你明白自己是最弱勢的，卻要把自己當成最強勢的。

對管理來說，

錢不可缺，但錢往往是最沒用的

過往十五年，我最頭疼管人的問題。想當年我開第一家店的時候，我請了一個年長的店經理，每到發工資的時候，他就手插兜跑過來悄悄跟我說：“老闆，最近下面幾個人情緒好像有點不正常，有些人想離職了。”我一想，人走了我怎麼辦？然後他就從兜裡拿出一張小紙條跟我說：“老隋你看要不給他們漲點錢？”這人都要走了我還有什麼辦法，那隻能漲唄。然後下個月差不多時間，他又插著口袋來了。頭兩年，這種事比比皆是。

最狠的一次，當我有十家店的時候，我手下那幫負責出品的組織了一次罷工，當時他們包下一個飯店，全部穿著白大褂請我們吃飯。那時出品間加起來也有兩百多號人，他們的“老大”們弄了一桌把我們找去，還當場給了我們一封信，上面寫了十條，說出品間的人可以由他們來任命，工資由他們來調整。場面話說的是：“啊呀老闆你們辛苦了，以後這事我們來替你分憂。”你說我能不能同意？

10家店就這個樣子，你說1000家店要怎麼辦？所以我認為，對於管理來說，錢不可以缺，但錢往往是最沒用的。

那不靠錢，靠人才嗎？想靠人才，就像我前面說的，先掂量自己的膝蓋骨有多厚，能不能經得起天天去拜這幫“爺”，如果膝蓋骨夠厚，還願意天天去拜，那我覺得你靠人才也可以。但我個人認為，最關鍵的還是靠系統。

中國有四萬億的市場，餐飲店有六百九十萬家，這還不包括那些無名無姓的地攤、小飯館。中國搞私營經濟、改革開放已經四十年了，為什麼還沒出現一箇中國的金拱門、KFC？

我覺得中國市場是有能量、有容量出現N多中國的金拱門、KFC。事實上在七、八年前，味千和真功夫的門店早就過五、六百家了，但這兩家發展得最早、最快的企業至今仍止步在六、七百家，為什麼？沒市場嗎？不可能。我認為還是他們過於靠人、靠人才了。

靠人、靠人才的思維是咱們國家的傳統文化，但我認為人才和人，是靠不住的。

大家可以問自己一個問題：你自己靠得住嗎？我的答案是：反正我百分之99%的時間都是靠不住的。仔細回想一下過去的人生，我們給自己做了多少承諾，下了多少次決心，但哪一次不是給自己找了最完美的理由說下次再來。自己都靠不住，還想去靠別人？所以我認為管理最大的問題就是靠人，特別是我們這個勞動密集型的連鎖服務業。

十五年創業路教會我的三個道理

人靠不住，人才也靠不住，那怎麼辦呢？十五年的創業之路讓我明白三個道理。

第一個道理：人走是應該的

在任何一個企業、任何一個團隊，所有的人走都是應該的。但作為管理者，我們最多的執念就是，人走是不應該的，覺得所有人都應該跟我們堅持到底，實際上這是個偽命題。我們都希望自己的企業能做成百年老店，包括我自己的木屋燒烤，但作為對木屋燒烤最忠誠的我，能再幹一百年嗎？肯定不行。我都要走，那何況別人？

五年前，我們北京一個財務總監招了個女大學生，人品好、學習也積極，他就手把手地把這個女孩從一個小白帶到能負責北方區所有業務，他就說，總算有人能接我手了，讓我好好休息下了，還沒開心半年，這女孩子就說要辭職了，把我們財務總監給傷心的。

耗費五年培養這麼好的一個接班人，就這麼要走了，他給我發郵件，說老隋我們這薪酬體系不行，能不能給她漲點工資留下來。我說你先別急，告訴我她為什麼要走？原來她找了一個男朋友要結婚了。我問她男朋友是幹什麼的？他說在新疆烏魯木齊當兵的一個軍官。我又問她為什麼要走？他說一個是要和老公團聚，另一個是結婚了、想生孩子了。那我就問，你覺得我要加多少錢才能讓一個女人不去結婚、生孩子？把這事弄明白就行了，

在生命和愛情面前，咱這點錢算啥！我們最多能做的，就是歡送這個姐姐，然後努力工作，爭取把木屋燒烤開到烏魯木齊，然後咱多開幾家，成立分公司，你再問問人家願不願意回來，這是唯一的解決之道，而不是單單給人家錢。

所以你說人要不要走？女性員工都面臨這件事，她只要找一個對象不在一個城市的，說罷就牛郎織女相會去了，管你企業是什麼，這是人之常情。

再來講普通人才。我們門店90%的員工來木屋燒烤的目的就是離開木屋燒烤，當時我們很多門店經理目瞪口呆，我接著說，做餐飲業的人，哪個願意說我這輩子立志要做個最優秀的服務員，或者要當個全世界最好的燒烤師傅，這不是瘋了？

之所以他們到我們這來，是因為兜裡的最後一分錢都花完了，再不找份工作就要流落街頭餓肚子了，而餐飲業有個好處，只要來上班，馬上有飯吃，馬上有床住，馬上解決基本生存問題。那他們來的目的是什麼？是把你當一個跳板，永遠不再做服務員，永遠不再做燒烤師傅，這就是90%的人的理想和願望。

剩下10%的人裡面，很不幸有9%的人是來偷師學藝的。你看那些越用心學藝的，整天越廢寢忘食地問你這個那個的，走得越快。為什麼？人來了就是為了認真學習，認真學習就是為了離開你，去開什麼鐵屋燒烤、竹屋燒烤。

那還有1%的人呢？這些人是真正準備跟著木屋燒烤發展的，但這些人最大的夢想就是離開你、超越你，也是要走。既然人家有那麼大的決心到木屋燒烤來，難道就為了在你店經理下當一個廚師長和前期主管？開玩笑！所以要走。

所以你們算算有幾個不走的？全都要走。所以作為一個優秀的店經理，最重要的工作就是招聘和培訓，人走了就高高興興送人走，然後跟人家說，如果在外面混得不好再回來啊。這是第一點。

第二個道理，最靠不住的是兄弟

那財務總監繼續問，啊呀老隋，有幾個兄弟是我帶出來的，一直跟著我，這總不會走了。我說兄弟都是不靠譜的。兄弟幫你幹活然後你來拿錢？那就不叫兄弟了。

每個人都在算賬，人沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。小弟幫你大哥掙一年錢、兩年錢，可以的到第三年，他一定會憋不住了。兩件事，要不然跟你說，大哥，小弟幫你掙兩年錢了，是不是該分我點？你說你分不分？不分，那小弟肯定走了。人家也要過好日子啊，憑什麼一直幫你賺錢。好你分，先分一半，你自己覺得挺不爽的，但是分一半來年他滿意嗎？我說他一定不滿意，第三年跑過來說，大哥你看，活都是我乾的，分一半是不是不太合理，咱再分點？最後的結局不外乎你出局，或者人家走。

所以，靠兄弟，靠不住。

最後一個道理，變壞是常態

我做一件事，現在努力做、拼命做，做好了之後，終於可以休息下了。但我跟大家說，變壞是常態。這個好是你努力的緣故，只要你的努力撤掉之後，馬上就會變壞，當人變壞了，這個事肯定不好。

理解完了就會發現，這些東西都是靠不住的。要不就是人走，要不就是人變壞，要不就是不斷地出問題，不斷地事變壞，而這些東西加在一起就是經營管理中煩惱的來源。

這一點有沒有解？我思考了很久，因為我做連鎖餐飲，這個問題逃不掉，只要規模越來越大，人就越來越多。

我經常開玩笑，如果我下面的店一年出一次事那還能忍受，一年就一個月是壞日子，咱還能過。但如果你有十二家店會發生什麼？每個月都有幾天是壞日子了。那如果有120家店呢，1200家店呢？所以這就是很多連鎖餐飲，尤其中國老闆，在規模達到20家左右就不幹了，因為這事故率太嚇人。如果你真有1200家店，平均每兩個小時出一次事，什麼事都能碰上。

對我來說，如果不能解決這個問題，還開什麼百城千店？因此我一定要解決這個事。

仗勢、依法、用術——靠機制擺脫人

其實中國人最不缺乏智慧，韓非子提到，世界上最不可信的就是人。我自己的辦公室有一本關於法家思想彙編的小書，我經常翻，看完會覺得人還是挺可怕的，所有人都不可信。那怎麼辦？

韓非子裡面有提到勢、法、術，我自己理解就是仗勢、依法、用術。把這些用好了，其實不需要去依賴某一個人。

當我這三點做得越好，實際上我在公司裡越強勢，我們的團隊則越團結，他反而不走。其實大家走不走都在算一筆賬，他離開你有什麼好處，不離開又有什麼利益，本質上大家都在算。

1 仗勢，創造一個勢能，一個差距

在餐飲界有個最難的事，就是你招不來人，也留不住人，但一個具備勢能的公司，優秀人才都會往你這邊走。

我覺得對一個企業來說，最重要也最基本的勢能就是薪酬水平，如果一個老闆不捨得給錢，我覺得所有事情都解決不了。去年三月，我照著海底撈的標準，把薪酬一下子從3k提到4k，漲了33%左右。如果我想有朝一日和海底撈看齊，我第一件要看齊的就是海底撈的薪酬水平，先把錢給夠了再說。

這時候企業就有了管理的勢能。舉個例子：漲完工資我感覺挺得意的，我說這下員工滿意度肯定提升了吧，然後一個督導跑過來跟我說，老隋我感覺我們員工滿意度水平下降了，我問為什麼下降？他說以前我們店經理對員工特別客氣，怕他們走啊，但自從漲了一千塊以後，我們店經理現在對員工吹鬍子瞪眼，因為不怕你走了啊。

這一千塊錢就是勢，這個勢就是差距。如果平均薪資是3k，管理團隊是不敢管嚴的。你罵我多了，我馬上走，反正旁邊一家也是3K的，我幹嘛在你這受氣。但是有了這4k以後，我可以讓你選擇走，結果去旁邊一家少了一千塊，你走不走？

這就是勢的概念。

作為一個企業的管理者，怎麼吸納人才？其實重要的就是這個錢。表面上看似是多付了一千塊，但背後給你帶來的是管理力度的提升，以及很多其他好處。

以前我們只要有個人來就不錯了，現在我們廣州分公司跟海底撈一樣，所有招的人都要做入職培訓，不是你來了就要你。去年廣州分公司的入職淘汰率是48%，也就是隻有一半的人能順利入職，前提就是這個勢。

去年十一月海底撈又調價，調到4k3，我們緊跟著也調到4k3。這次很多兄弟就說經濟形勢不好，可不可以不調？我說不行，搞死要跟住老大，大不了利潤下降，或者我們大不了倒逼自己，想辦法提高人效。

後來實際效果非常好，我們夥伴都說，今年冬天沒有淡季的感覺，我們業績對比去年都是20%～30%的同比增長。有了這個勢能後你就敢管、敢要求。

2 依法，將隱形的經驗變成顯性的制度

你之所以依靠人才，其實是依靠這些人才的經驗。法就是把他們腦子裡的經驗，那些隱性的知識顯性化，把它變成標準制度和流程。

這幾年我們一直在做這事，這事你做得越好，會發現這些店經理的價值是在貶低的，因為每個人對自己都有一杆衡量的秤，他知道你在依靠他經驗的時候，就會無形中高估自己的價值。當他明白公司不是靠他個人的經驗來管理，而是靠成文的流程和制度後，他就會降低自己的預期。

這時候我們要做什麼？不是因為他預期的自我價值降低了，所以我們去調降他的薪酬福利。我要幹什麼？我一邊通過流程標準壓低他的價值，但另一頭我還不斷提升他的收入，讓這個勢能繼續拉大，這樣他就更不會走。

我的目的是要穩定一個隊伍，這對服務業來說是提升客戶體驗的重要保證。關鍵怎麼做？就是依法。

3 用術，怎麼選拔人才和使用人才

現在我們木屋燒烤這一點也做得非常好，我們有PK文化，內部競爭是非常激烈的，甚至可以用慘烈來形容。我們用的是動態271的末位淘汰制，每個月把所有人的動態成績排出來，排最後10%的就好考慮考慮了，不僅僅是你的收入問題，還有你能不能在這個位子上坐。我們比較狠的一個分公司，去年把這東西調成262，也就是20%的強制淘汰率。今年更狠，督導和店經理如果到了這20%，直接降級為普通僱員，從頭再來。

這個激勵體制逼著大家往前跑。前面我們不斷拉高他們的薪酬，比如今年我們的目標是20%的店經理年收入要到25W，20%的督導要過50W，我們把前面的勢能拉得非常高，但後面的淘汰是非常慘烈的。

在我的理念裡，老闆實際上就是帶著一支部隊。在市場上，我們進行著最激烈、最殘酷的淘汰，沒有人會跟你講，我給你點機會，我讓你點空間，沒有人。那如果我們想贏，我們內部的激勵機制一定要做得比這個市場更殘酷。

我經常講，企業的競爭機制就跟一個雞蛋一樣。你從內部打破它，就是一個生命，你要是從外部被打破，就是那個攤著的炒雞蛋。你到底是一個新生命的展現，還是被人當炒雞蛋吃掉？那我寧願在內部採取最嚴苛的競爭和PK，來提升我們的競爭力。

再做的好點是什麼？我們每年都有一個叫做創業夥伴的選拔，因為我們每年都在開拓新市場，新市場的管理者是有那個市場所有門店的股份的，而且這個錢公司給你墊，只要將來在分紅中扣掉就可以了。

這樣的話，兩邊拉得足夠大，上面給你的激勵足夠強，比如你成功開拓新市場，成為新市場管理者並獲得股份的話，你的年收入大概在300W到500W之間，這對於一個從服務員和燒烤學徒做起，十八、九歲剛踏上社會的小孩來說，如果能在三十歲左右達到這樣的收入水平，某種意義上是個不可拒絕的機會，且真正會改變他人生的道路。

這樣的人在我們公司有很多，很多區域的老大基本都是從這條線上來的，從普通員工靠自己打拼上來。這些人都是為自己而拼搏的，你說我還怕他們不幹嗎，怕他們不動腦子嗎？根本不用怕。

所以我覺得這個機制、這個術特別重要。術從本質上來說，韓非子講的就是如何選拔和使用人才。有了這個你就可以擺脫依靠某些人才的局面。

帶員工作夢，

讓他們成為天使，而非惡魔

孔子說人性善，荀子說人性惡，我不信一元的人性論，更相信動態的、二元的，即人性不善也不惡，具有兩面性。我覺得每個人都是天使和魔鬼，老隋我也一樣，我自己心裡也有很齷齪、骯髒的一面，只不過在不同的條件和環境下顯露出來的面不一樣而已。

達爾文說人的本質是從動物進化來的，所以我們惡的一面實際上就是動物的本能，DNA在作怪。經過我這十五年的創業以及二十多年的管理下來，我自己的思考告訴我，沒有所謂的好人和壞人，隨著時間遷移，好人、壞人也是會互相轉換的。那到底在未來一個員工是不是好的員工，有沒有我們需要的表現，它取決於什麼？

我個人認為，我們需要營造一個環境和創造一個主觀條件，讓大家表現出天使向善的一面，並持續向善。

營造環境和創造條件，其實就是企業的管理系統，也就是前面提的勢、法、術三個東西。

也就是說，你整個管理，是依靠人的經驗這種隱性的知識，還是顯性的標準化、流程化體系；對人的激勵是依靠人與人之間的感情、兄弟間的感情，還是按統一的績效、統一的考核方法，能者上，庸者下。

隱性的經驗和兄弟的感情都是靠不住的，畢竟人很難控制自己動物的DNA。人這一生，我認為就是肉體的存在，和“我”這個精神意識的存在在PK。為什麼絕大部分的人表現的是怠惰、貪婪、愛走捷徑，都是這個原因。

相比起來，思想的“我”對大部分人來說是很弱小的，沒有被真正培養起來。關於這個思想精神的“我”，我自己認為是兩個。

第一是理性，就是我們所學的知識。為什麼有的人能減肥，有的人減不了？食慾是動物的本能，之所以能控制體重，是因為你有人的知識和理性。以前我也是個胖子，但我知道肥胖的危害，所以還是努力將體重控制下來了，這就是人的知識和理性的作用。

第二是夢想，光有知識沒夢想不行。像我自己還有點小追求，比如我喜歡玩啊，喜歡騎摩托車、跑步、旅行、海上運動啊，進行這些活動的前提是要擁有一個好的身體，沒有好的身體就很難去承受這些大運動量的活動。

所以人的本質就是理性和夢想，兩者缺一不可。當有了這兩者，你就可以去對抗一些原始的衝動。我在公司給小夥伴做培訓的時候也一直強調這兩件事，有些小夥伴的夢想是被壓抑的，所以我們要帶他們去做這夢，去追逐夢想。

我當年獨自一人來深圳，整整看了兩年半大門，最後靠著自己的雙手走到今天，我覺得我們公司每個夥伴都有這樣的潛能，所以關鍵是要把他們的夢想調動起來，這是作為企業管理重要的一環。

有了這個之後，你才有基礎去營建環境和創造主觀條件，讓大家變成天使，而不是惡魔。