任正非曾指出：
“ 我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”
“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”
华为管理者的成长大致遵循：
<strong>“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）” 的职业发展路径。
曾几何时，谈起企业中的发展，用“野蛮生长”、“战斗之狼”来形容华为再合适不过。而随着华为迈向全球化，这一批批的“狼之队伍”也慢慢成为了高度专业的正规军，甚至成为了代表中国企业人最高专业水准的标杆。
这一切都离不开华为内部专业规范的流水线对新人到专家的培养。今天就为大家分享华为的人才培养案例，希望能让朋友们获得有益的启发。
华为的任正非曾经说过一句话：进了华为，就是进了坟墓。咋听之下，这么恐怖，谁还愿意去华为呢？实际上，<strong>任正非说这句话的本意是告诉人们，如果进华为是抱着享受、安稳的心态，那最好是不要来了。要想在华为的团队站住脚，仅凭那点吃苦耐劳的劲儿远远不够，人才们还必须具备一种“不怕死”的精神，这该如何来培养呢？答案是磨炼、磨炼、还是磨炼！
不少企业在培养人才时，总喜欢偷懒走个捷径，如直接招有经验、有能力的人，但华为却不这么想，它对那些“一张白纸”的应届生也照样感兴趣。因为它有一套完整的培训体系，能针对不同岗位状态来训练员工的个人素质、各项技能、综合能力等，具体而言，<strong>主要分为三个阶段：上岗前、在岗时和换岗后。
1997年，是华为培养人才的重要一年，为了组建一支职业化的正规军，更为了确保每个上岗的新人都是精英，华为决定从这一年开始，对新聘的应届生们进行封闭式入职培训。这个培训可不像其他企业那般，只是徒有其表地走个过场，而是实打实地严格训练，不给他们整出个“脱胎换骨”的变化来，谁都甭想上岗!
通常，华为的岗前培训会持续整整半年的时间，在这期间，新员工们会经历军事化训练、学习企业文化、车间实习、技术培训和市场演习等。并且他们的教官皆是从军队里退役的“狠角色”,每项训练都必须严格按照军队的标准来：每天6点半就得起床，简单的洗漱后便一起跑操场，谁起不来或迟到就扣分！
经过半年的严格考核和层层筛选，新员工们终于可以上岗了。若此时，他们一个不小心放松了警惕，那么，等待他们的依然会是被淘汰的厄运！为什么？因为真正的磨炼才刚刚开始！入职后，华为会时不时地引进一些新制度、新流程体系或是实施组织变革等，每此时便会对员工进行在岗培训，学不会就下岗！
不仅如此，华为内部还有换岗这回事，它会根据员工的才能给他们换岗位，无论你喜不喜欢，也不管你愿不愿意，都得乖乖地先去接受培训；华为还实行轮岗制，没人能舒舒服服地待在一个岗位上，它会不停地给员工培训让他们学习多个岗位的技能；那些驻扎在海外的员工被调回后，也要接受一定的技能培训。
可以说，华为人都是从一次次的培训和审核中磨炼出来的，在华为，几乎没有直接提拔的先例，人才就必须经得起考验，他们的背后都隐藏着一段“折腾史”。
在华为，一直流传着一句名言：“烧不死的鸟是凤凰！”什么是人才？对华为来说，能经得起考验、耐得住折磨、受得了磨难的，才配得上“人才”这个称号！正因为如此，华为的领导班子个顶个的能吃苦，他们大多经历过10个或更多不同的岗位，甚至有人在23年里换了15个以上的部门。要知道，每换一次部门，就意味着要跟过去告别，无论你的曾经多么辉煌，都会像写的粉笔字那样被抹掉重来。
看到这，你可能会觉得华为有点残忍，但在竞争愈发激烈的当下，团队若没点“核武器”人才，又怎能杀出这重重的市场包围？对此，华为的任正非就看得十分通透，他以“战火”洗礼人才的管理理念，帮华为培育了一批又一批的“敢死队”，而<strong>正是这些在危机和困境中成长起来的人才们，将华为变成了一头所向披靡的“狼”，使得那些竞争对手们一见到它，连“肉”都不要，直接逃命！
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