作者 / 卡籮
湖南衛視能夠成為我國省級衛視平臺稱霸多年的龍頭老大，預期背後湖南廣電體系的不多改革創新與逐步走向市場化有著密切的關係。
湖南廣播電視臺&湖南廣播影視集團有限公司
說到湖南廣電，首先想到的就是湖南衛視，以及經典的《還珠格格》、《宮》、《快樂大本營》、《天天向上》、《超級女聲》、《快男/快女》等影視綜節目。但實際上，這只是個籠統的概念。
在經過多輪機制和體制改革後，湖南廣電已經實現了局臺分離、製播分離，組織架構上也進行了多次調整，形成了湖南廣播電視臺和湖南廣播影視集團有限公司兩個主體。下圖所示是這兩個主體的結構和主要參控股公司情況。
其中，湖南廣播電視臺屬於事業單位，而湖南廣播影視集團則屬於國有企業，二者在體制上具有明顯的差別。
國有企業：國企就是屬國家所有的企業單位，國家對其資本擁有所有權或者控制權。國有企業作為企業，其實質上是以盈利為目的生產性單位。
事業單位：由政府利用國有資產設立的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。事業單位接受政府領導，是表現形式為組織或機構的法人實體。事業單位一般是國家設置的帶有一定的公益性質的機構。
湖南廣播電視臺形成於湖南廣電體系的第三次改革，其目的是為了實現局臺分離、製播分離，滿足日後資本化運作的體制需求。2010年6月28日，通過註銷湖南廣播影視集團，而後繼承其全部債權債務的方式，湖南廣播電視臺成立了。湖南廣播影視集團之所以需要被註銷，主要是因為其從體制上而言是事業制，且在資產劃撥及資本化運作方面障礙較大。需要注意的是，這裡被註銷的湖南廣播影視集團與現在存在的湖南廣播影視集團有限公司是完全不同的兩個主體。
湖南廣播電視臺在承繼了原湖南廣播影視集團全部債權債務後，將事業單位劃歸到廣播電視臺（主要為電視臺，包括湖南電視臺、湖南經濟電視臺、湖南人民廣播電臺等省級媒體資源），而將產業劃歸進市場主體，成立全資子公司芒果傳媒有限公司。
目前，湖南廣電相關藝人經紀、新媒體、內容製作、影視劇等資產基本都歸屬於芒果傳媒這一市場主體進行經營管理。芒果傳媒也是上市公司芒果超媒的控股股東，持股比例64.2%。
下表為湖南廣播電視臺對外投資情況。
原事業制的湖南廣播影視集團在註銷後，於2015年5月，湖南省委省政府決定成立省國有文化資產監督管理委員會，並授權委員會履行省屬國有文化企業出資人職責，省國有文化資產監督管理委員會下設辦公室，歸口省委宣傳部管理。
2015年6月25日，國有獨資的湖南廣播影視集團有限公司成立，並在2019年6月，將湖南廣電網絡控股集團有限公司100%股權無償劃轉至湖南廣播影視集團有限公司，股權劃轉完成後，網控集團成為影視集團的全資子公司。此次劃轉後，湖南廣播影視集團有限公司也就間接成為了上市公司電廣傳媒的第一大股東，但是持股比例較低，僅有16.66%。
由於湖南廣播影視集團有限公司對於電廣傳媒的持股比例過低，甚至是距離1/3投票權都相距甚遠，在資產注入、併購整合、資本運作方面存在諸多不便。而芒果傳媒控制的芒果超媒則不存在以上障礙，因此目前無論是從實操性還是可行性來看，芒果超媒都是湖南廣電體系最重要的上市平臺。
從歷史看湖南廣電體系的四次改革
正如前文所述，湖南廣電系統現有結構是進行了多次改革後才得以形成的。
湖南廣電系統前後共進行了4次大的改革，跨時近25年，從競爭機制到整合，再到製播分離、資本運作，湖南廣電的改革之路也是眾多省廣電系統改革的範本。而湖南廣電的成功自然離不開魏文彬、歐陽常林這兩位靈魂人物。
第一輪改革：
1994年，時任湖南廣播電視廳廳長的魏文彬啟動湖南廣電第一輪改革。彼時，湖南臺被民間戲謔的稱為“化肥飼料電視臺”，因為一天到晚播放的都是化肥和飼料的廣告；在收視上，對外敵不過央視，對內幹不過長沙臺，全年營收不足6000萬元。
這次改革，魏文彬從上星、引入製片人制度、組建湖南經視三方面著手，重點放在“轉換機制，引入競爭，激活市場，促推改革”。
上星。上世紀90年代初期，廣播電視從微波傳輸時代過渡到了衛星傳輸時代，電視競爭從省內擴大到國內，甚至是全世界。因此湖南臺的改革第一步就是要上星。
推出製片人制度，進行內容改革。從新聞節目入手，推出製片人制度。在此制度下，劉惠東成了湖南廣電歷史上第一個製片人，全權負責新聞節目《焦點》的改版。而他手下的張華立和呂煥斌，一個後來成了天娛傳媒創始人、現任芒果超媒董事長，另一個則是接任歐陽常林的現任湖南廣播電視臺臺長。
組建湖南廣播電視臺經視頻道。借鑑鄧小平改革開放“深圳特區”的做法，以特區和臺長競聘的方式推動設立湖南經視，以全新人事刺激積弊嚴重的湖南臺由內至外改革。1996年，湖南經視在抗洪報道中崛起為本省收視王者；1997年，湖南經視的《幸運1997》收視率最高達到50%；1999年，湖南經視收入破億。
該輪改革的主要目的在於引入競爭機制。此輪改革的成功除了體現在收視率和收入方面之外，也成功培養出了包括歐陽常林、張華立、呂煥斌、汪涵、聶玫、呂煥斌、龍丹妮、陳剛在內的多名干將，為電視湘軍奠定了基礎。
第二輪改革：
2002年，魏文彬再次操刀進行在節目、電視劇、廣告的整體管理方面進行整合，嘗試集團化，基本建立了集團化架構。當時的湖南廣電因為製片人制度、放權的同時，也面臨著各頻道過渡競爭、嚴重內耗的困境。據報道，為了這次改革，魏文彬將各個頻道的負責人關在一家封閉的賓館裡，兩天之內完成了頻道整合和廣告經營權、節目經營權的收編，這一輪被魏文彬稱為“壯士斷腕”的整合：“一夜之間就有兩個臺長沒有位置了，一夜之間就有十多個副臺長沒有位置了，一夜之間有幾十個中層幹部沒有位置了。”
此次改革，由湖南電視經濟頻道、都市頻道、生活頻道捆綁成的湖南經濟電視臺(ETV)正式成立。新經視成立後對三個頻道進行了重新定位和資源整合。ETV旗下的三套節目（綜合、都市、金鷹紀實頻道）通過有線和無線有效覆蓋了湖南省十四個市州108個市縣，以及江西、湖北等省境內的部分地市，收視人口突破5000萬。
次年，湖南廣電的頻道收入翻番達到6億元，2004年達到了9億元，2005年湖南電視劇市場前10強，ETV佔據7席。
第三輪改革：
2010年，湖南廣電體系開啟了第三輪改革，這次改革早在魏文彬2008年卸任前就已開始醞釀，先後進行過多次探索嘗試，也多次碰壁，最終才確定將事業部分剝離成立廣播電視臺，將產業部分整合成市場主體芒果傳媒的結構。與前兩次機制改革不同，第三改革是體制的改革，局臺分離、製播分離，都是體制上的重大轉變。此輪改革的目標是從體制內走出去，從國內走出去，建立新的市場主體。
第三輪改革最初的嘗試是利用當時湖南廣電系統唯一的上市公司電廣傳媒進行體系內自身核心資產收購，甚至一度傳出湖南廣電計劃“整體上市”，但最終該計劃未能成功實施。這一方面是由於湖南廣電雖然是電廣傳媒的第一大股東，但持股比例較低，對於上市公司的控制力相對較弱；另一方面則是在於湖南廣電資產過於龐大，內容資產難以分割，無法滿足證監會等監管機構的要求，且彼時湖南廣播影視集團為事業制集團，更是存在體制上的重大障礙；最後，中宣部、廣電總局是明令禁止將廣播電視臺這類平臺納入公司，若要強行將內容資產剝離注入上市公司，則會存在大量關聯交易，交易定價的公允性又會帶來一連串的衍生問題。
在2008年這次嘗試失敗後，湖南廣電體系的改革開始調整思路，從局臺分離、管辦分離入手，進行體制調整，同時進行資產梳理。2010年年初，湖南廣播電視局和湖南廣播電視臺分別組建，呂煥斌被任命為湖南廣播電視劇黨委書記、歐陽常林被任命為湖南廣播電視臺黨委書記，局臺分離、管辦分離實現。之後的難點就在於如何實現廣播電視臺平臺與產業經營性資產的剝離，同時解決關聯交易、平臺與企業關係等問題。
最終，註銷湖南廣播影視集團，成立湖南廣播電視臺，產業資產劃轉至芒果傳媒，並將芒果傳媒作為對接資本市場的新平臺的改革方案落地。
2014年，國家層面出臺推動“新興媒體集團”的政策，湖南省也適時出臺了《深化省管國有文化資產管理體制改革方案》。該方案通過整合湖南廣播電視臺相關可剝離經營性資產組建新的湖南廣播影視集團；湖南廣播電視臺和湖南廣播影視集團採取“一個黨委、兩個機構、一體化運行”的管理模式；湖南廣播電視臺為事業單位，履行黨臺的新聞宣傳和輿論引導職能；湖南廣播影視集團有限公司為企業單位，主要做好產業經營。2015年，湖南廣播影視集團有限公司正式掛牌。第三輪改革的資本市場動作開啟。
2015年，芒果傳媒旗下快樂購登陸A股；2018年，快樂購通過重大資產重組的方式獲得快樂陽光、芒果互娛、天娛傳媒、芒果影視及芒果娛樂100%的股權，主營業務由媒體零售業務拓展至新媒體平臺運營、新媒體互動娛樂內容製作及媒體零售全產業鏈，上市公司更名“芒果超媒”，湖南廣電絕對控股的上市企業平臺已經成型。在此次重大資產重組前，為了解決同業競爭問題，湖南廣播電視臺將其所持上市公司電廣傳媒股份無償劃轉給湖南廣播網絡控股集團有限公司，而後在第四輪改革中，網控集團變為湖南廣播影視集團有限公司的全資子公司。
第四輪改革：
2018年，湖南省委部署推動廣電深化改革，整合廣電、瀟影、網控三大集團組建新的湖南廣播影視集團，拉開了湖南廣電新一輪改革的序幕。
至此，文章開頭所示的湖南廣電體系架構形成。
結語
湖南廣電體系近25年的改革歷史，實際上也是我國廣播電視媒體逐步市場化、融合化的過程，是從缺乏競爭走向競爭，從依賴體制保護到走向市場化，從電視屏幕走向網絡新媒體的過程。湖南廣電系統的改革也因此成為了我國眾多地方廣電體系改革的範本。
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