近幾年來，華為可以稱得上是中國最具影響力的企業之一。華為將人才的培養和管理視為重中之重，一個企業能擁有如此廣闊的市場和影響力，定然離不開它的人力資源體系。
本期讀書，長小江為大家推薦《華為團隊工作法》，作為華為的前人力資源副總裁，吳建國在書中用大量真實案例，分析了華為的團隊是如何打造出一支“狼性團隊”的。
《華為團隊工作法》
作 者：吳建國
出版社：中信出版集團
出版年：2019年12月
從6人的小公司發展為擁有19萬員工的世界通訊領域頭部公司，從集資2.1萬元註冊公司到年銷售額7212億，從默默無聞倒賣交換機的小公司到世界500強第72名，在170多個國家地區為全球1/3人口提供服務。
很多人說華為是突然崛起，實際上它歷經了30年的持續奮鬥和磨礪。很多人說華為有洪荒之力，實際上這只是一群普通人的腳踏實地。
這些成就是在華為沒有任何特殊背景的情況下，在完全空白的基礎上，在市場競爭最為激烈、產品科技含量以及用戶要求堪稱世界頂級的情況下取得的，堪稱中國企業史上的奇蹟。
華為的巨大成功脫離不了這支已經發展到19萬人的、執行力超強的英雄團隊。他們被外界高度讚譽為華為“狼性團隊”。
任正非曾經說過“所謂狼性，就是要有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮鬥的決心，強烈的目標導向，不達目的不罷休的精神。”
華為團隊的工作方式也踐行了這些精神：對任務不折不扣的執行，為目標不屈不撓的努力，不達目標毫不留情的問責。
很多企業對華為的“狼性團隊”同時充滿了佩服與好奇，很想知道華為是怎樣打造了這樣一支高戰鬥力的團隊，同時也很想學習。
華為前人力資源副總裁、華為人才體系構建者之一吳建國老師認為，打造華為“狼性團隊”的核心在於全面的激勵機制，點燃所有員工的內在驅動力，從而促使團隊創造最大價值。
網上經常有人傳播任正非的一句話“只要錢給夠，不是人才也能變成人才”，也有很多文章寫華為高薪招聘人才，這就讓很多讀者認為華為的激勵機制是“重賞之下必有勇夫”。
然而事實並非如此，華為的確擁有豐厚的薪酬激勵機制，但是打造“狼性團隊”靠的不僅僅是肉，而是一整套的激勵體系。
一、建立多重賽道，讓員工快速奔跑
狼群最核心的是頭狼，頭狼帶領團隊不斷取得勝利。不想當將軍的士兵不是好士兵，頭狼雖然只有一個，但是每個人都具有競爭的機會。企業管理也是一樣，員工都希望有更大的職業發展機會。
1. 需求層次理論：員工需要自我實現
中國傳統的官本位文化，讓絕大多數中國企業形成了“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的思維定式。
以官為貴，以官為尊，員工沿著“主管—經理—總監—總經理”的道路一步一步往上爬，成為個人職業發展的唯一通路。
但殘酷的現實卻是：這條上行道必然會越走越窄。因為感到希望渺茫，絕大多數人會在中途就失去繼續攀爬的動力，轉而選擇離職另謀高就或者原地踏步。
反觀歐美等發達國家，由於“仕途”文化淡漠，專業主義盛行，各路豪傑可以自由選擇最適合自己的專業通道發展，不在乎是否成為高層管理者。
由此帶來的巨大收益就是：個人會很自然地在管理和專業兩大通路上做出最適合自己發展的職業選擇，由此暢通無阻地發展下去。
根據馬斯洛的需求層次理論，個人需要的最高層次是自我實現和自我發展的需要。
現在的員工也越來越重視職業發展，他們關注的不僅是眼前的待遇，更關注個人的成長空間，包括在企業內部的職業發展和社會化的生存能力。
通過職業生涯規劃，建立多重賽道，為員工提供多種可供選擇的發展機會，將員工自己的未來與企業的未來相結合，才有可能達成“雙贏”的局面。
2. 任職資格體系：為員工賦能
華為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業。（備註：現在是“五級三通道”，又增加了一個橫向職位類——項目管理）。
這種任職資格體系的意義就在於任何一名員工，均可以選擇管理通道或自己最擅長的一條專業通道發展，讓員工在組織平臺上找到未來的發展空間，產生向上的驅動力。
如果某個技術高手不適合成為管理者，則他（她）完全可以走上技術專家的道路。只要有本事，最終可以發展為最高專業級別的“企業院士”，享受高級副總裁的待遇。
專業通道不止一條，可以根據企業需要，分為市場、營銷、產品、技術、工藝、採購、財務及人力資源等。這樣就讓所有企業認定的人才擁有了最適合自己的發展通道，實現人盡其才。
企業不僅要關注員工的職業發展，更需要對員工進行賦能。任職資格體系是一套人才能力成長與發展體系，華為通過任職資格體系的構建，為人才能力的提升提供了清晰的指引，不斷牽引員工樹立自我學習與發展的意識。
對員工來說，任職資格體系可以起到“尺子”和“鏡子”的作用。
“尺子”指的是建立員工能力評價的客觀標準，解決人才評價論資排輩，以及憑感覺、拍腦袋的問題。
“鏡子”則可以讓員工對照任職資格標準進行自檢，激發員工自主性，主動尋找差距，進行自我改進和提高，促進職業的晉升與發展。
華為的任職資格制度一直在發展。目前，華為的軟件工程師可以從1級一直做到9級，9級相當於高級副總裁的級別，與高級副總裁享受同等待遇。
新員工入職之後，如何向更高級別發展，怎麼知道差距，華為有明確的制度。
比如，1級軟件工程師的標準是寫萬行代碼，做過什麼類型的產品，等等，有明確、可衡量的具體要求。
員工可以根據這個標準自檢，企業也會通過認證評估來識別並發現人才，幫助他們沿著專業階梯快速發展。
二、打造創新平臺，激發人才最大價值
究竟什麼機制才能讓人才創造出更大價值？華為的經驗是，讓人才在良性約束下自由發揮。
這包含兩大要素：一是打造創新的舞臺，與世界交換能量；二是鼓勵探索，寬容失敗。
什麼是良性約束？良性約束就是共同的價值觀。
在共同的價值觀下，企業的使命和願景與個人的追求能夠契合在一起，人才團隊就有了一致性的方向引導，共同的創造力就能轉化為高價值。在華為，共同價值觀就是以客戶為中心，以奮鬥者為本。
1. 打造創新平臺，激發人才最大價值
2018年，華為研發投入高達891億元人民幣，佔銷售收入的15%，研發投入名列全球第五，超過了蘋果和英特爾等研發投入巨頭。華為一直在用今天的錢構建明天的核心能力。
華為研發的一個典型特色就是堅持開放式創新，與全球逾百所高校及研究機構合作，與兩位諾貝爾獎獲得者、100多位院士、數千名學者同行。
人才在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。華為儘可能為人才提供合適的場景、條件來激發創新。
現在，華為在全球已經建立了26個能力中心，就是為全球科學家、專家提供一個平臺，目的是要讓科學更好地造福人類、貢獻社會。
除此之外，華為還通過創新研究計劃（HIRP），與120多所著名高校和研究機構、100多位院士進行合作。
HIRP計劃旨在廣泛吸收高校與科研機構的優秀思想，共同實現重大技術創新突破。自2010年在歐洲啟動以來，該計劃已覆蓋全球30多個國家和100多所知名高校。
華為佈局全球創新能力的策略，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳。”也就是說，在全球找人才，找到後圍繞他建立一個團隊，而不是一定要把他招到中國來。在任正非看來，離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。
2. 鼓勵探索，寬容失敗
任正非有個生動的比喻，“先開一槍，再打一炮，然後範弗裡特彈藥量”。“先開一槍”，就是在不同前沿技術方向研究。
華為非常鼓勵對未來不確定性技術進行探索，探索中沒有失敗這個詞。當感覺到有可能會出現技術突破，那就“再打一炮”。當你覺得有點把握的時候，再進行密集投入，就是“範弗裡特彈藥量”。
創新是有代價的，必須把自己置於風險中。華為成立以來，一直在不停地犯錯。
當年做無線時踩錯點，錯過了窄帶CDMA（碼分多址）網絡，錯過了小靈通。
但是，華為有失有得——錯過小趨勢，大方向卻始終沒錯。對待科學家，任正非認為需要包容，允許他們犯錯，這樣才能讓華為的黑土地更肥沃。
任正非始終認為，對於科學家的話或觀點，應放在一個很長的時間軸上去看，不能過於計較現實性意義。
“孟德爾發現遺傳基因後，見解沉寂了200年，才被人類重新認識。”任正非說。
他認為，華為對科學家要多一些寬容，當然，前提條件是要大致對準主航道。華為能取得今天的成績，就是因為30年來持續聚焦主航道，用充足的彈藥對準同一個城牆口衝鋒。
任正非說，華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給予充足時間和空間讓研究人員安心去做。
假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。
而項目失敗的研究人員，他們經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮鬥過，所以一定可以更好地總結過去，不重複犯同樣的錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。
三、建設年輕人喜歡的組織氛圍
未來必然屬於90後、00後；到2025年，3/4的職場人都是90後。這意味著在不久的將來，90 後會逐漸成為職場的中堅力量。
網上甚至流傳著這樣一句話“得年輕人者得天下”，這句話不僅是說在消費市場年輕人將越來越成為消費主力，也是說在企業團隊中管理好年輕團隊，會讓他們產生爆炸性的能量。
崇尚自我，不好忽悠，雞湯免疫，不差錢，不喜歡規矩和約束，信服大牛，不服權威……這些都是90後的共性。
如何在工作中管理好他們，對所有企業和管理者都提出了新的挑戰。
組織氛圍又叫組織的溫度計，是人對工作周邊環境的體驗與感覺。影響組織氛圍的因素有很多，主要包括對組織成員的激勵方法、企業文化、領導風格、信息溝通方式等。
研究表明，薪酬制度只能讓員工發揮20%~30% 的能力，而高績效的組織氛圍能夠使員工發揮最大的潛力。具體的表現就是業績好、效率高、溝通順暢，員工隊伍有能力且充滿激情。
然而，建設年輕人喜歡的組織氛圍，需要有一套“組合拳”，從上至下、從裡到外系統性地去搭建，而不僅僅只是通過戶外活動、聚餐、唱歌等團建活動去打造。
這裡，我們分享一下華為專門針對90 後年輕人，在組織氛圍營造方面的兩項關鍵性舉措。
1. 搭建互動平臺，讓員工大膽地發表意見
華為建立了內部網站心聲社區。公司絕大多數重大和非重大的政策、決定，包括任正非的講話、各級高管的講話都會第一時間發表在內部網站上，讓19萬員工評頭論足。
發帖者可以實名，也可以“穿馬甲”，誰都不允許追查發帖者，而且這個匿名制執行得非常徹底：任何人想去了解“馬甲”背後的真實身份，必須經過任正非本人批准。
任正非曾經遇到過這樣的事情：心聲社區的負責人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管要查發信息的員工的工號。
任正非說：“好啊，把我的工號告訴他。”這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是任正非的工號。
在這個平臺上什麼話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的，因此華為的心聲社區被稱作“透明的玻璃社區”。
在19 萬人的監督和廣泛的民主參與下，華為總體上仍能保持相對健康向上的組織文化，龐大的組織仍然具有強大的活力和凝聚力。
一方面，各級高管被置身民主監督的氛圍中；另一方面，公司也從員工跟帖中，吸收了大量豐富的思想營養和許多有價值的意見和建議。
任正非說：“我在跟帖中看到的是‘將星在閃耀’。”心聲社區成為華為內部民主的“羅馬廣場”。
除了心聲社區之外，華為員工還有其他的溝通渠道，比如，在務虛會上可以進行例行的思維碰撞，發散討論，管理者也可以聽聽大家的想法；茶話會是華為特色的員工心聲平臺，它為大家解答疑惑，解決問題；STW（戰略技術研討會）更是一個面向公司高層、免責的“ 羅馬廣場”；華為大學培訓中，有一個環節是針對公司價值觀進行大辯論，允許有反對的觀點，只要是動了腦筋的、有水平的觀點，都可以過關；甚至有員工在大會上當面批評任正非，任正非說：“我沒生氣啊，我生氣的是那種唯唯諾諾、根本就不動腦筋的人。”
2. 關懷身心健康：重成果，不提倡加班
華為把工作的含義定義為：工作可以是享受，也是生活的一部分。很多人在進入華為之後，會潛移默化地接受這種觀念，最後發展到為工作廢寢忘食，以辦公室為家。
努力工作是為了幸福生活，如果工作與幸福生活相差萬里，工作就失去了意義。
2008年，華為首次設立首席員工健康與安全官，並專門成立了健康指導中心，規範員工健康標準和疾病預防工作，為員工提供健康與心理諮詢。
對於在海外艱苦地區進行工程項目的員工，每半年要進行強制性體檢，體檢通不過的，不再留駐艱苦地區工作。
華為南京研究所正在研發一個名為“SHIPS”的系統來檢測員工的身心健康安全。
“SHIPS”能動態、實時地監測員工、團隊的健康狀況，及時對有風險的員工、團隊進行預警，提示其直接主管甚至是公司領導及時關注，以有效避免健康問題的發生。
華為常常談奮鬥，但是加班絕不等同於華為的奮鬥精神。
華為要求普通員工加班需要進行申請，獲得批准後才可以加班。即使需要加班，在夜間加班之後也應立即安排次日調休。
華為不提倡盲目加班，因為SHIPS系統曾檢測到，盲目加班反而會影響工作效率。員工持續性加班卻又不能達到正常的工作效率，反而會浪費人力成本。
雖然華為的這些關懷看起來很平常，但是把這麼多種關懷都考慮到而且落實到位，卻是很不尋常的，值得其他企業學習和借鑑。
丹尼爾·平克在《驅動力》中，以長達40年有關激勵的持續研究為基礎，揭示出“胡蘿蔔加大棒”的外部激勵措施。
然而在現在這個不確定時代，這已經不再是激勵團隊最有效的方式。華為的全面激勵機制喚起了員工的內在驅動力，從而實現了讓外界稱讚的“狼性團隊。
在耀眼光環之下，華為30多年積累的管理經驗值得每個中國企業借鑑。
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