前言：截止到目前，小兵汽修在玉環縣一共有7家修理門店，主要業務有洗美、維修、保養和鈑噴等。同時，林華德還開辦了一家上海大眾汽車4S店，面積約為4000多平方米。
作者 | 吳小平
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
“我們的首要目標就是成為玉環縣知名的汽修連鎖品牌。”這是小兵汽修連鎖總經理林華德在接受《汽車服務世界》採訪時透露的企業發展願景。
對於一位在汽車後市場摸爬滾打了近20個年頭的創業老兵而言，林華德定下的目標算得上非常務實。
截止到目前，小兵汽修在玉環縣一共有7家修理門店，主要業務有洗美、維修、保養和鈑噴等。同時，林華德還開辦了一家上海大眾汽車4S店，面積約為4000多平方米。
林華德表示，未來會停止繼續增開4S店，將全部精力集中在小兵汽修的發展上來。
“4S店的投入產出比低，除非是影響力大的品牌，否則我們不會再新開4S店。接下來，我們的目標是經營好小兵汽修的門店，讓每個門店都能盈利。”
一、“中心店+社區店”相結合的開店模式
汽車後市場行業不乏很多從修理工逆襲成連鎖老闆的勵志人物，林華德也便是其中一位。
2001年，擁有過硬汽修技術的林華德，在臺州市玉環縣創辦了第一家修理廠，將自己的創業夢想正式付諸實踐。
據林華德透露，彼時，由於行業未來發展前景的不確定性，他在一邊經營修理廠的同時，還幹著承包建築項目工程的生意。
隨著時間的推移，林華德開始逐漸聚焦維修業務。在他看來儘管承包工程也能獲得不菲的收入，但是因為精力有限，始終無法將自己的汽修事業做大做強。
於是，2013年12月，林華德決定停掉工程生意，正式成立了台州小兵汽車維修有限公司，走上了連鎖的發展之路。
據林華德介紹，小兵汽修採用的是“中心店+社區店”的開店模式。其中，中心店有2家，單店面積約為5000平米左右；社區店有5家，單店面積約為1000平米。
在門店的項目設置上，林華德根據不同形態的店面堅持區別對待：中心店的項目要全面，社區店的項目力求精簡。
“我們的中心店面積較大，主要以維修和鈑噴為主。為了保證中心店的生存發展，通常在中心店的附近，會建立幾家社區店，社區店的項目堅持做減法，力求簡單。當社區店無法滿足客戶的服務需求時，可以到中心店來尋求幫助。這樣以來，通過中心店與社區店的相互協作，基本可以覆蓋周圍的客戶。”
以社區店為例，社區店的服務項目主要包括洗車、美容、保養，單個社區店一般有一個洗車工位，一個美容工位，其它均為保養工位。
台州玉環縣下面有楚門鎮、清港鎮、蘆浦鎮、幹江鎮、沙門鎮、龍溪鎮共6個鎮。
林華德透露，目前小兵汽修的門店已經覆蓋了其中的4個鎮，接下來將考慮在楚門鎮和龍溪鎮建立2家中心店。
二、門檻低、盈利難的洗美項目更需要自營
在汽車服務市場，洗車和美容屬於門檻低、盈利難的項目。
隨著人力成本的上升和後市場競爭壓力的加劇，許多維修連鎖開始採取輕資產運營模式，將洗美業務外包出去或直接取消。
對於林華德而言，之所以將洗美業務外包出去，主要是基於以下兩方面的因素考慮。
第一，自身是修理工出身，由於對洗美行業不熟悉，認為洗車工、美容工、裝璜工很難招聘；
第二，同一家門店，洗美員工與維修工的作息時間、收入結構不一樣，不方便統一管理。
不過，在經過一段時間之後，林華德發現，洗美外包導致消費者對門店服務的滿意度直線下降，同時還拖累了門店的總體增速。
經過考慮，林華德決定將洗美業務重新設置成為中心門店的自營項目。
“我們以前一直專注修車，單純靠修車一個月也可以賺20萬。如今，修理廠面臨的競爭壓力越來越大，進廠臺次也在不斷減少。因此，接下來我們會將洗美項目重新拿回來自己做，提高單店的產值以對沖其他促銷項目失去的利潤。”林華德說。
林華德強調，洗美與保養不一樣，前者屬於被動消費項目，後者是主動消費項目。
“車子的剎車片、機油到了一定的時間，客戶會主動過來做更換；但是車子髒了或者需要做拋光，需要SA主動推薦，客戶才可能接受服務。”
與此同時，林華德還表示，門店在經營保養業務時，要像推銷洗美業務一樣學會主動營銷。
“以前，修理廠簡單地對車輛檢測之後，許多客戶都會主動上門來做保養。現在經營者要改變這個觀念，學會主動通過電話預約客戶，讓客戶知道維修廠不僅會修車，還可以做好保養。”
三、連鎖運營中心解決了“連而不鎖”
小兵汽修連鎖經過十幾年的發展，已經完成了從成立之初的粗放型經營到精細化管理的轉型。
林華德對小兵汽修的精細化管理主要體現在配件採購體系與運營中心的建設。
在配件的採購上，小兵汽修的倉庫被分為備貨倉和臨時採購倉。
其中，備貨倉的貨物根據門店的配件需求量提前採購；而臨時採購一般從新康眾等汽配供應鏈平臺購買。
“我們的備貨倉主要儲存一些易損件，這些配件都是要提前做儲備的，比如剎車片，只要庫存量顯示不足，馬上就要去採購；另外像減震器這類更換頻次較低的配件，一般都是臨時採購，第二天就能到貨。”林華德說。
連鎖經營模式有著地理佈局的優勢，能夠最大限度地接近消費者，對於企業的快速擴張十分有利。
但是，目前國內的連鎖維修企業由於單店之間的信息不互通、管理不透明、數據不規範等問題，導致大多數處於“連而不鎖”的狀態。
為了改變這一現狀，林華德於2017年正式了建立了連鎖運營中心，統籌所有門店的運營工作。
目前，小兵汽修已經初步實現了店面門頭、運營系統、員工著裝三個統一。
林華德強調，運營中心是連鎖經營成功的關鍵。
“在沒有建立運營中心以前，我們對門店的管理都是基於參考產值、毛利率等指標，很難實現集中管理。有了運營中心之後，每個門店的管理都是按照統一的標準實施。比如說客戶去我們的分店做保養，可以從系統中去查看到各項消費指標，所以說運營中心非常重要。”
與此同時，林華德表示，運營中心建立之後的另一大好處就是可以通過分析數據來管理員工，調整門店的經營策略。
“剛剛開修理廠的時候，我對門店的各項經營數據並不是十分重視。後來，隨著門店越開越多，我開始通過門店後臺呈現的數據來管理員工。比如說我可以通過查看數據，知道員工一天接待了幾臺車、平均接待一臺車花費多長時間，一切以數據說話而不是聽員工口闡述自己如何忙。”
四、門店學徒三年內要成長為中級技師
人才對於汽修連鎖可持續發展的重要性不言而喻，而林華德意識到這一點源於一個技術總監的突然離職。
據林華德回憶道，“我在開第一家修理廠的時候，我們門店的一個技術總監有一天突然宣佈離職，將我們的發展計劃徹底打亂了。後來，我開始認識到人才儲備的重要性。”
林華德表示，他目前工作的重心主要集中在兩個事情上：一個是拓展社區門店，另外一個就是連鎖運營中心的管理。
而在林華德看來，無論是增開社區店還是運營中心的管理，這兩者的核心都離不開人才的培養。
如何加大人才隊伍培養的力度，源源不斷地培養技術人才？
林華德的做法是在小兵汽修連鎖內部，建立一套完整的人才輸送體系。
“我們內部建立了一套完整的員工培養體系，剛進店的學徒，3年之內必須要成長為團隊的中級技師，然後到技術組長再競選技術總監。當這些人成長為技術總監之後，我們再將他們派到各個分店去負責整個門店的技術顧問工作，通過這樣的方式我們的連鎖門店才可能越開越多。”
另外，為了留住人才，林華德實行了員工股權激勵制度，具體的做法是給予店長一定的股權。
“小兵汽修在設計店長薪酬結構的時候，將股權也加進去了。每年年底，我們都會幫店長制定一個合理的營收計劃。比如說明年的單店產值要達到1200萬，等到年底的時候，如果目標實現，就利潤按照一定的比例來分給店長，如果沒能完成，既定目標還要一起分析失敗的原因。” 林華德說。
五、4S店的投入產出比不及綜合修理廠
除了經營小兵汽修連鎖品牌之外，林華德還在玉環縣成立了一家上海大眾汽車4S店。
據悉，在玉環縣378平方公里的土地上，已經聚集了諸如奔馳、寶馬、奧迪等國際品牌的4S店，給獨立售後施加了更大的壓力。
林華德表示，4S店相較於獨立修理廠主要有以下三個優勢。
首先，4S店背靠主機廠，在整車銷售不理想的情況下，主機廠會給予一定的補貼；
其次，4S店在銷售整車的過程中，已將將維修、保養、保險等業務以套餐的形式賣給客戶了，搶奪了獨立修理廠一部分的客戶；
第三，4S店能夠以更低的價格從廠商購買原廠配件，無形中擠壓了獨立售後的利潤空間。
“4S店的集採模式優勢很明顯。比如ABS傳感器，儘管國家政策規定原廠件也可以對外出售，但是4S店購買配件所消耗的時間比我們更短、價格更便宜。所以，4S店相較獨立售後綜合修理廠有更強的競爭優勢。”林華德說。
儘管如此，從整體效益及發展前景來看，林華德更加看好獨立售後。
“從產出與投入的比例來看，4S店不如綜合修理廠。通常，一個4S店經營業績的好壞，關鍵在於主機廠。整車銷售行情好的時候，主機廠會給補貼，行情不好的時候，很多4S店就面臨破產倒閉。”
關於如何做好獨立售後連鎖，林華德表示在處理好與4S店的競爭關係時，還要學會辯證看待互聯網平臺公司帶來的衝擊。
“互聯網平臺公司依靠補貼發起的價格戰可以在短時間內獲得很多客戶，這對傳統汽修連鎖產生了很大的衝擊。但是，汽修行業具有很強的線下屬性，在與互聯網平臺公司的競爭中，只要將採購成本降下來，然後再發揮自身的技術優勢，就能快速開店。”採訪的最後，林華德如是說。
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