漸漸地我們發現自己塊老樂
企業發展戰略規劃有哪些方面？戰略定天下，聯想的柳傳志說過，搭班子、定戰略、帶隊伍。
大家發現沒有，戰略是放在最中間的，講到這裡，有的朋友說聯想是一家大公司，但大家要記住羅馬不是一天建成的，哪家公司不是從小公司做成大公司？國美蘇寧也一樣，從小店慢慢做起來的，蘇寧從服務、維修上做起，國美是從賣家電小店鋪做起。所以我們必須從戰略的根本性去理解。
其實發展戰略就是關於企業如何發展的理論體系。發展戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業戰略可以幫助企業指引長遠發展方向，明確發展目標，指明發展點，並確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。
發展戰略的本質就是要實現企業的發展，企業如何來發展呢？通常來說，企業要實現發展，就需要思考四個問題：
（1）企業未來要發展成為什麼樣子？（發展方向）
（2）企業未來以什麼樣的速度與質量來實現發展？（發展速度與質量）
（3）企業未來從哪些發展點來保證這種速度與質量？（發展點）
（4）企業未來需要哪些發展能力支撐？（發展能力）
這四個問題是以企業發展為導向，關於這四個問題的回答就能系統解決企業的發展問題，它們分別解決企業的發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力。如果這四個問題都能有效解決，那麼企業的發展問題就能得到系統的、有效的解決。在這四個問題的思考上，我們最終形成了系統解決企業發展問題的一個戰略解決方案。
我們認為，企業戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業戰略可以幫助企業指引長遠發展方向，明確發展目標，指明發展點，並確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。
在發展戰略理論關於戰略定義的基礎上，我們形成了一個系統解決企業發展問題的戰略框架，即發展戰略框架，也曾稱東方戰略框架。發展戰略由願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略四大部分組成。
（1）願景：企業未來要成為一個什麼樣的企業？
（2）戰略目標：企業未來要達到一個什麼樣的發展目標？
（3）業務戰略：企業未來需要哪些發展點？要在哪些產業、哪些區域、哪些客戶、哪些產品發展？怎樣發展？
（4）職能戰略：企業未來需要什麼樣的發展能力？需要在市場營銷、技術研發、生產製造、人力資源、財務投資等方面採取什麼樣的策略和措施以支持企業願景、戰略目標、業務戰略的實現？
戰略的本質是要解決企業的發展問題。在發展戰略框架中，所有構成部分都是圍繞企業發展來進行，願景是企業發展的起點，它指引企業發展方向；戰略目標是企業發展的要求，它是明確了發展速度和發展質量；業務戰略，包含產品戰略、客戶戰略、區域戰略和產業戰略是企業發展的手段，它指明瞭企業的發展點；職能戰略是企業發展的支撐，它為確定了企業的發展能力。願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略構成企業戰略自上而下的四個層面。上一層面為下一層面提供方向與思路，下一層面對上一層面提供有力支撐，它們之間相互影響，構成一個有機的發展戰略系統。
發展戰略框架是一種良好的戰略方法論體系，它通過明確企業發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力等戰略問題，幫助企業真正解決發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。
發展戰略框架經過十年餘年、百餘家企業的諮詢實踐，對企業經營管理和戰略發展起到了非常好的導向作用，成功地幫助眾多企業解決了戰略發展難題，其中不少企業取得了長足進步和突破性發展。目前發展戰略思想、理念及方法論體系已被更廣大的企業接納與運用，正成為一種廣泛運用的戰略理論。許多企業戰略實踐證明，發展戰略理論是一個對企業戰略發展具有重大指導意義、實戰性強、實踐效果好，能真正幫助企業系統解決企業發展問題，實現快速、健康、持續發展的戰略理論體系。
連鎖運營大亨
企業戰略規劃包括這些為面：
一、戰略目標
戰略目標的設定，也是企業願景的展開和明確化。戰略目標進一步闡明瞭企業使命、核心價值觀和企業文化。
二、發展規劃
發展規劃是一種從上而下的思維，是根據戰略目標來階段性規劃每年該做的事，是企業統一思想的理論基礎，企業要用發展規劃來指導和統帥各項計劃，尤其是年度各部門經營計劃的節點安排和綜合平衡。
三、商業模式
商業模式就是企業通過什麼途徑或方式來賺錢。
四、投融資規劃
企業投融資戰略規劃要從財務價值管理的角度著手，如何提高現金流的創造能力，實現對企業資產營運效率的管理。
五、市場規劃
市場規劃即通過分析趨勢、機會、競爭和自身的條件，找到自己有能力、有優勢進入的市場，或者提升原有市場的份額，這也市場規劃很重要環節。
六、產品規劃
產品規劃首先要弄清產品的功能，產品的目標顧客群，產品的賣點。明確了這三個基本問題，也就明確了產品開發戰略。
七、運營規劃
運營規劃是指根據戰略目標的要求，對戰略目標實施所需的各種資源，從時間和空間上所作出的統籌安排。
八、人才規劃
人才規劃是根據企業的發展規劃，先診斷企業現有人力資源狀況，結合企業的組織機構的設置情況，考慮未來的人才資源需求和供給狀況來分析和估計，對企業的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓、人才資源管理政策、招聘和選撥等內容進行的人才資源的職能性規劃。
九、薪酬激勵
薪酬是胡蘿蔔也是大棒，是企業激勵員工積極性最有效的手段之一。
十、盈利分配
企業獲得盈利如何分配，是企業內外各個利益方最關心的問題，企業必須對股東、管理層、甚至是員工要有所交代。
一級商業策劃師 新零售專家 莫燁
上海棒球手
企業發展戰略規劃是一個系統工程，主要是企業戰略、業務戰略和職能戰略。
首先，初創企業和小微企業不談企業發展戰略規劃，先談生存，否則就像不懷孕就想生崽。
其次，企業戰略是包含企業願景，價值觀和使命，偏重務虛層面，受企業實際控制人的影響極大。
再次，企業業務戰略包含增長、產品、供應鏈等，偏重執行層面，這是企業的生命線，一般由主管業務的副總裁制定。
最後，企業職能戰略是包含企業財務指標、業務流程、內部優化等，一般由負責運營的副總裁制定。
所有的規劃都是為了執行。這些規劃我都寫過和執行過，創業不易，且行且珍惜，有同路人可以私聊，與爾同銷萬古愁，再共勉奮進。
斌哥那點股
一般有制訂戰略目標，建立規章制度，樹立品牌形象等
一號新媒體
問題的回答起來的可能比較複雜。首先，你一個企業或者說是你要做的這個企業是處於哪個行業。這個行業在未來或當下這幾年三到五年又會處於一個怎樣的發展期？還是調整期還是淘汰期？如果說是行業沒有問題，在三到五年內有很大的一個發展空間，首先你要處在一個風口上，所以玩笑講如果風來了，大象都能飛起來。那整個行業定了之後的話，那麼你才能去了解整個行業的龍頭，它的發展歷程或者是他的發展史，你要做一個比較相對詳細的一個瞭解。借鑑別人成功的經驗。其次，現在的所有的企業基本上走的路線都在往服務的理念上來靠近，不管你是做什麼企業，那麼服務是第一。要在服務優先理念，以服務來擴大和穩定整個企業的存活基石，以服務來引導擴大自身企業的影響力，以服務來擴大自身的企業成長。服務型企業的創新不能只是空話，而且要從上到下的落實到位，服務於員工，服務於客戶，服務於社會！自然，你自身的企業也就成為市場重點服務的對像！
股市森哥
總成本領先戰略
成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。儘管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略中的主題是使成本低於競爭對手。
儘管可能存在著強大的競爭作用力，處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的收益。其成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭鬥中受到保護，因為它的低成本意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司仍然可以獲取利潤。低成本地位有利於公司在強大的買方威脅中保衛自己，因為買方公司的壓力最多隻能將價格壓到效率居於其次的競爭對手的水平。低成本也構成對強大供方威脅的防衛，因為低成本在對付賣方產品漲價中具有較高的靈活性。導致低成本地位的諸因素通常也以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘。最後，低成本地位通常使公司與替代品競爭時所處的地位比產業中其他競爭者有利。
贏得總成本最低的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優勢，諸如良好的原材料供應等。或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，保持一個較寬的相關產品系列以分散成本，以及為建立起批量而對所有主要客戶群進行服務。由此，實行低成本戰略就可能要有很高的購買先進設備的前期投資、激進的定價和承受初始虧損，以攫取市場份額。高市場份額又可進而引起採購經濟性而使成本進一步降低。一旦贏得了成本領先地位，所獲得的較高的利潤又可對新設備、現代化設施進行再投資以維護成本上的領先地位。這種再投資往往是保持低成本地位的先決條件。
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差異化戰略
差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown Cork及Seal在金屬罐產業中)、經銷網絡(Caterpillar Tractor在建築設備業中)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如，卡特皮勒推土機公司(Caterpillar Tractor)不僅以其經銷網絡和優良的零配件供應服務著稱，而且以其極為優質耐用的產品享有盛譽。應當強調，差異化戰略並不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。
如果差異化戰略可以實現，它就成為在產業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，雖然其形式與成本領先有所不同。差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。它也可使利潤增加卻不必追求低成本。客戶的忠誠以及某一競爭對手要戰勝這種“獨特性”需付出的努力就構成了進入壁壘。產品差異化帶來較高的收益，可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力，當客戶缺乏選擇餘地時其價格敏感性也就不高。最後，採取差異化戰略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。
實現產品差異化有時會與爭取佔領更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想準備，即這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，如果建立差異化的活動總是成本高昂，如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等，那麼實現產品差異化將意味著以成本地位為代價。然而，即便全產業範圍內的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都願意或有能力支付公司所要求的較高價格(當然在諸如挖土機械設備行業中，這種願出高價的客戶佔了多數，因而 Caterpillar的產品儘管標價很高，仍有著佔統治地位的市場份額)。在其他產業中，差異化戰略與相對較低的成本和與其他競爭對手相當的價格之間可以不發生矛盾。
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專一化戰略
最後一類基本戰略是主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。正如差異化戰略那樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與產品差異化都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標服務這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標。這一戰略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊範圍內競爭對手。結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。儘管從在整個市場的角度看，集中戰略未能取得低成本或差異化優勢，但它的確在其狹窄的市場目標中獲得了一種或兩種優勢地位。
採用專一化戰略的公司也具有贏得超過產業平均水平收益的潛力。它的目標集中意味著公司對於其戰略實施對象或者處於低成本地位，或者具有高差異化優勢，或者兼有二者。正如我們已在成本領先戰略與產品差異化戰略中已經討論過的那樣，這些優勢保護公司不受各個競爭作用力的威脅。專一化戰略也可以用來選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為公司的戰略目標。
專一化戰略常常意味著對獲取的整體市場份額的限制。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關係。正如差異化戰略那樣，專一化戰略可能會也可能不會以總成本優勢作為代價。
