筆者聚焦用研職業的生存和發展問題，結合多年用戶研究工作經歷，對用研職業的過去和未來做出了歸納與預判。
時間轉眼來到了2019年的尾巴，又到了年底覆盤的時候了，掐指一算我從事用戶研究工作已經8年了。
從一開始充滿求知慾的萌新，到因自我懷疑而準備轉換賽道的逃離者，再到篤定用研價值而主動傳播新用研理念的佈道者，體現了一個用研人的成長過程。
由於我之前在甲方乙方多家公司就職過，對其中用戶研究人員的生存狀態差異有著切身感受，加上自己在案頭研究時發現，行業內少有對用戶研究行業現狀的系統性敘述，於是萌發了開設用研文章專欄的想法。陸陸續續寫了幾篇之後，收到了不少同行的私信，認識了很多用研人，這一切都成為我堅持下去的動力。
進入甲方公司工作後，我第一次聽說“用研”這個詞，在此之前我在乙方市場研究公司，雖然也天天研究用戶，但都自稱市場研究人員。我隱約覺得“用研”這個詞有其特定的適用範圍，在查閱了一些資料並和從事用戶研究相關工作的多個朋友進行了交流後，基本確認“用研”特指甲方公司尤其是互聯網公司的用戶研究職業。
- 這個職業怎麼來的？
- 有多少年的歷史？
- 未來的發展前景如何？
帶著這些疑問，我開始了桌面研究，發現這一塊基本是空白。
如今，我已經對這些問題有了些答案，可能也有不對的地方，非常歡迎各位同行來信交流。
一、用戶研究職業溯源
“用戶研究”這個職業怎麼來的？
就像是《進擊的巨人》裡的巨人出現之謎一樣，困擾了我很長一段時間。因為在甲方我頭一次要為自己的存在價值進行證明，那麼為何公司又要設這個崗位呢？
我敏銳地感覺到用研的研究方法、工具與市場研究人員並沒有大的不同，用研的工作以用戶體驗為中心展開，這給了我線索。
1. 科學而系統地進行用戶研究可以追溯到20世紀初現代市場研究行業的興起
1923年，現代市場研究行業的奠基人之一，阿瑟.查爾斯.尼爾森先生在美國創建了AC尼爾森公司。這是美國第一家市場研究公司誕生，也是世界上最早的市場研究公司之一。
現代市場研究公司的誕生和現代市場研究行業的興起，毫無疑問為用戶研究提供了研究方法和理論基礎。
1924年，寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。
以寶潔為代表的現代企業把用戶研究推進到商業實踐並大獲成功，進一步豐富了用戶研究的理論、方法論體系。
2. 用戶研究作為一個專門的職業最早以用戶體驗設計師的形態出現並且延續至今
但20世紀初的用戶研究和現在的用戶研究職業並不是一回事，典型的差異就是前者的“用戶”是顧客（Customer）和消費者（Consumer），後者的“用戶”是使用者（User）。
和現在語境比較接近的用戶研究職業形態出現是伴隨“用戶體驗”一詞被廣泛認知以後。
早在20世紀50年代，貝爾實驗室是最早的UX實踐者之一。1945年為設計電話系統僱傭了第一個心理學家：約翰·卡爾林（John E. Karlin），也是用戶體驗設計師的雛形。
但直到1993年，唐·諾曼提出“用戶體驗”這一術語，“用戶體驗” 一詞才被廣泛認知。
緊接著1995年1月1日，雅各布·尼爾森發表了「十大可用性原則」。
再到2000年3月，Jesse James Garrett提出用戶體驗5要素。
2007年，第一代iPhone面世，從根本改變了企業對用戶體驗的理解。
用戶體驗設計師開始成為互聯網企業的標配，但很長一段時間設計和用戶研究（體驗）一體，用戶研究沒有專門分化出來成為專門的職業。
這個時期，用戶體驗設計為用戶研究工作提供了新的理論、方法論。而吸收了市場研究行業的研究方法，結合用戶體驗設計新的理論、方法論，才形成了目前用戶研究完整的理論、方法論體系。
3. 用戶研究崗位是互聯網的出現、發展、分工細化的結果
直到1971-1989年（第四代軟件時代），出現了多用途的應用程序，這些應用程序面向沒有任何計算機經驗的用戶，市場競爭日趨激烈，用戶體驗變得重要。
此前，“市場部提出需求-開發進行編程測試-市場部投放用戶使用”的流程已經難以為繼，專業分工細化的結果就是用戶體驗設計師的出現。
1990年至今的第五軟件時代，用戶研究從體驗設計領域進一步分化出來，承擔起用戶需求洞察、可用性、使用反饋跟蹤等職責。
也就是說，真正的用戶研究職業從誕生到現在不過20餘年的歷史。
二、用戶研究職業在國內發展現狀
1. 科學而系統地開展用戶研究在國內最早可以追溯到20世紀80-90年代
- 1984年，AC尼爾森公司進入中國市場，成為最早進入中國的市場研究公司。在中國，它的服務對象幾乎是清一色的跨國公司。
- 1988年，廣州寶潔有限公司註冊成立，並設立了一個核心部門：消費者市場研究部。寶潔對市場調研和消費者洞察的研究和探索，直接推動了這個行業在中國的產生和發展。
- 1988年，廣州市委的廣州軟科學公司設立了市場部，在此基礎上，1988年7月1日成了廣州市場研究公司（GMR），這是行內公認的國內最早的專業市調公司。
- 1990-2001年，一批我國的民營市場調查與諮詢公司相繼出現。1990年4月華南國際（SCMR）成立，成為第一家民營市場研究公司。此後零點、新華信、新生代等相繼成立。
- 2000年後，互聯網開始在國內普及。騰訊CDC（用戶研究與體驗設計中心）成立於2006年，可以視為用研職業出現的標誌，隨後各大互聯網公司紛紛效仿建立用戶體驗中心，用研職業逐漸走向興盛。
2. “用戶研究”職業在國內多形態並存，彼此間有較明顯的差異
目前國內從事用戶研究相關工作的包括如下幾種主要類型：
1）市場研究公司型
主要分佈在尼爾森、凱度、益普索、GFK等大型外資公司以及零點為代表的本土民營企業，這一類人數眾多，流動性強，流向甲方公司的尤其多，成為用研人員的黃埔軍校。
在市場研究公司，用戶研究更多以營銷為導向，主要關注用戶會購買什麼樣的服務/產品，瞭解人們怎麼說，怎麼看，而不是怎麼去用，怎麼去做。
從專業性上來說，該類型在用戶的研究方面是最強的。因為市場研究行業接近百年的積澱，以及代代傳承的項目經驗、方法論，如尼爾森的零售研究體系，凱度-華通明略完整的品牌研究體系、廣告效果評估體系，更有專業化分工（數據處理、PM、定量、定性研究員分開等）作為後盾，以上三大元素都保證了研究的專業性和規範性。
但往往因為其項目週期普遍較長，少則1個月，多則半年，不夠敏捷。另外，因為在企業外部做研究，成果落地性沒那麼好。
2）傳統制造公司型
主要分佈在奔馳、寶馬、奧迪、可口可樂、蒙牛為代表的中大型企業。在這類公司，用戶研究仍然以營銷為導向，同時兼顧用戶體驗。
因為缺乏調研渠道和資源，這類公司做用戶研究比較依賴乙方市場研究公司的專業能力和資源，通常每年有成百上千萬甚至上億的調研預算可供調遣。
這類公司的用戶研究人員因為長期接收乙方市場研究公司能力、方法論的輸出，從專業性方面來說處於中等水平。但因為身處企業內部，敏捷度和落地性強於市場研究公司。
3）互聯網公司型
主要分佈在BAT、網易、滴滴為代表的中大型民營互聯網公司，隨著用戶研究職業被越來越多人所認知、認可，現在一些中小型互聯網公司也紛紛組建自己的用研團隊，只不過規模小得多。
在互聯網公司，用戶研究更多以用戶體驗為導向，研究用戶們對產品和服務的感覺，即尋找的是非常具體、深度的用戶使用產品的信息。
由於可以很方便地在線上接觸自己的用戶，這類公司做用戶研究不太依賴乙方市場研究公司的專業能力和資源，在調研預算方面可以說非常“吝嗇”。
互聯網公司的用戶研究人員以自己培養為主，也會吸納乙方市場研究公司有經驗的人員充實團隊核心骨幹力量，但總體上團隊成員年輕化，專業性偏弱。但因為身處互聯網公司內部加上敏捷開發的特殊性，增長黑客理念與實踐的普及，敏捷度和落地性最強。
說明：具體到不同公司情況可能有所不同，如騰訊MUR團隊專業實力就很強
除了上述三類，還有介於這三類之間的形態，如傳統制造公司的互聯網部門用研。
3. “用戶研究”職業在互聯網公司內部所屬組織架構不同體現了定位差異
目前互聯網公司的用研團隊從所屬組織架構的不同，主要分為三類：
1）體驗驅動型
典型的表現就是用研團隊屬於UED團隊，用研負責人向UED團隊負責人彙報。目前這仍然是國內主流的組織架構，如美團、餓了麼、阿里巴巴、百度UED下的用研團隊。
2）數據驅動型
典型表現就是用研團隊屬於BI團隊，用研負責人向BI團隊負責人彙報。這種組織架構相對較少，如同程藝龍BI下的用研團隊。
3）系統驅動型
典型表現就是用研與策略、數據一體化組建的獨立部門，三條線互相取長補短，提供系統綜合的解決方案，這也是我認為最合理的組織架構，如騰訊MUR。
4. 觀察用研的組織模式演變，會發現呈現“分久必合，合久必分”的趨勢
- 在用研1.0時代，用研團隊率先在集團公司的核心賺錢業務線條誕生，屬於業務線條的支撐組織和公共資源，人數規模一般不超過10人，以小組的形式存在。
- 在用研2.0時代，隨著業務的擴張，公司對用研價值的重視，2.0時代的用研無論是從規模還是地位都有了很大的提升，開始脫離業務部門尋求獨立，典型的如騰訊的CDC，阿里的研究院等等
- 用研3.0時代，當用研團隊擴張到一定規模，開始無法滿足產品線的快速迭代以及流程的簡化需求，用研被再次打散到各業務線條，也就是所謂的“下沉”。典型的還是騰訊的CDC解散重組。
所以，在互聯網公司做用研敏捷是核心競爭力。
5. 用戶研究崗位從業人員畫像與工作不滿原因
騰訊CDC&IXDC 聯合發佈《2019用戶體驗行業調查報告》，本次共有3445位從事用戶體驗相關工作的人員參與調查，根據報告顯示，用戶研究崗女性佔比較高，年齡相對較大（25+），碩士及以上高學歷背景比例高，專業背景多元化，心理、社會學背景比例較高，收入中等偏上，滿意度及信心指數高，不會輕易跳槽。
通過對工作不滿意原因調查結果顯示，用戶研究崗不受重視，存在感弱，沒有話語權，個人能力無法發揮。
6. 用戶研究崗位困境：為數不多仍然需要自證存在價值的職業
在甲方，用戶研究職業面臨的核心問題是價值存疑。如果對這個核心問題進行拆解，則包括價值創造有限，價值傳遞薄弱，價值評估缺失。這三個問題就像《進擊的巨人》裡的三座城牆，讓人類（用研人）被困住，無法前進半步。
1）價值創造有限
主要體現為不夠敏捷，缺少洞察，落地困難三個方面。
情景1：不夠敏捷
“我有個產品要打樣，這週四計劃上線，能不能幫我做個版本測試？”
“不行啊，我得排期，你這個需求實現起碼得一個星期後了。”
情景2：缺少洞察
“你的這些發現我都知道，只是你給總結歸納了一下，是個人都知道用戶需要更好的操作體驗，收費更便宜一點，優惠活動多一點，這還需要你來說嗎？”
情景3：落地困難
“都挺有道理的，對用戶的行為和心理也摸得比較透徹，但是我聽完了以後，不知道該幹什麼？”
2）價值傳遞薄弱
主要體現為高層對用研不重視和用研影響手段單一。
3）價值評估缺失
主要體現為用研成果難以量化，不直接與KPI關聯。
三、用戶研究職業的未來
用研人的未來在於突破三座城牆的封鎖，迎來自由之海。
1. 價值創造
要提升用研價值，就要實現敏捷用研、複合用研、驅動型用研
1）敏捷型用研：通過需求預判與規劃、標準化、產品化來實現敏捷用研
首先，要做好需求預判與規劃。
通過對行業和業務線產品運營現狀的深度瞭解，密切跟蹤，及時預判用研需求並做好用研項目規劃，提前合理安排人力；變被動接單式工作模式為主動需求挖掘與提出，減少“冷啟動”（需求溝通與理解）對效率的損耗。
其次，提升標準化。
項目管理（PMT）的標準化，包括統一問卷、PPT報告、總結等模板的開發和推廣使用等；方法論&範式的沉澱與標準化，針對用戶畫像、滿意度調研、可用性測試等常規典型項目，可以將研究內容設計與分析框架模塊化和固定化，方便下次複用。
最後，產品化。
用研工具的產品化，如競品監測採用程序自動抓取、對比；調研渠道產品化，如在產品某個頁面開一個調研頻道/專區；結果呈現產品化，如數據看板（Dashboard），讓數據結果在線可視化，從而省去做表做報告的環節。
2）複合型用研：通過用研定位與邊界的拓展、升級知識能力模型、資源能力整合來實現複合用研，輸出更有價值的洞察
首先，用研定位與邊界拓展。
突破單一的用戶體驗設計角色定位，致力於成為商業問題的系統解決方案提供者；研究範圍不侷限於產品層面，需要覆蓋業務層、公司/戰略層、可持續發展（前沿趨勢研究）。
其次，升級知識能力模型。
知識結構：突破統計學+心理學+社會學的專業背景，主動積極學習產品+運營+設計知識；技能結構：突破用戶研究的能力邊界，具備大小數據打通的意識和能力以及商業（策略）分析的能力。
最後，資源能力整合。
如果說知識結構和技能結構的升級比較難，那還有一條路就是“拿來主義”，整合他人的能力、資源為己所用。具體包括：整合研究團隊不同能力線（如數據、策略）資源、能力；整合綜合團隊不同職能線（如設計、運營）資源、能力。
3）驅動型用研：通過OKR工作法、用研下沉，成果落地跟蹤與推動機制來實現用研驅動，提升落地價值
首先，學習應用OKR工作法。
OKR尤其適合那種大方向性，不易於考核的團隊。通過業務方的“O（Object）”目標來制定需要達成的關鍵結果“K（Key Result）”，以此拆解用研的工作。通過OKR工作法，從根本上改變用研“對項目負責而不是對業務增長負責”的局面
其次，“用研下沉”。
在用研團隊獨立且人力支持的前提下讓用研人員充分下沉，和業務線條建立1對1的綁定關係；“參與式”工作，包括與業務團隊一起就近辦公，參與業務方的重要會議，甚至和業務方吃住一起；用研不能只做用研的工作，如果需要也可能幫忙打打雜，適當的“越界”是需要的，比如幫助運營出謀劃策、幫助產品優化文案等等，因為建立信賴關係非常重要，很多事情更容易推動。
最後，成果落地跟蹤與推動機制。
項目彙報/結項並不是結束，需要通過一個事件/行為看板建立起追蹤監測機制；和需求方打配合一起說服相關資源方（開發、設計、前端等），推動項目的排期，緊盯項目上線的deadline。
2. 價值傳遞
通過項目質量把控與結果呈現、培訓分享體系、成果共享平臺來實現價值傳遞。
1）項目質量把控與結果呈現
- 對項目進行分級，提升高等級項目比重，同時高等級項目投入更多資源打造成精品項目；
- 重要項目成果報告建立內部評審機制；
- 重要項目彙報儘量邀請業務方老闆參與；
- 條件允許情況下擴大彙報對象，注意數據脫敏；
- 在有業務方高層參與的重要會議進行成果彙報（如經營月會）。
2）培訓分享體系
- 定期組織面向全公司員工的用戶研究相關公開課：培養對用研崗位的認知，增加用研成果曝光觸點，擴大影響範圍；
- 期刊、雜誌、公眾號。
3）成果共享平臺
- 成果在線化，共享化，如KM知識管理平臺；
- 注意閱讀權限設置和信息安全。
3. 價值評估
通過項目數量和落地價值盤點，並參考業務方滿意度來對用研價值進行評估。
1）項目數量
- 對項目進行分類並進行數量統計；
- 參考市場研究公司報價，對全年項目價值進行估算。
2）項目落地價值
- 對項目的落地成果進行統計、描述；
- 參考公司內部商業化邏輯，對全年項目價值進行估算。
3）業務方滿意度
- 對業務方滿意度進行調研，統計得分。
4. 用研價值演變：從支撐化價值到環節化價值再到戰略化價值
目前絕大多數甲方公司的用戶研究工作都表現為支撐化價值。在企業內部，用戶研究人員主要是作為項目承接方的角色，承接來自業務方的用戶研究需求。支撐化價值的特點是承擔的責任小，相應地在企業的存在感、重要性也比較小。
用戶研究的環節化價值表現為在企業內部，用戶研究已經能夠負責其中一個專門的環節。這種環節化必須通過流程制度予以明確規定，強制實行。
環節化價值凸顯了用研的不可或缺，同時也強調了設計相應的評價指標來對自己的工作進行量化評估。
用戶研究的戰略化價值指的是能夠根據用戶研究，把握市場、用戶趨勢和戰略方向，對企業的戰略發展形成助力。戰略化價值相對來說是用戶研究最高層次的價值，這種價值需要企業內部具備以用戶為核心的文化，且用研人員能夠接觸到企業高層，並且要對企業的運營思路有透徹的瞭解。
後記
這次的文章，仍然聚焦用研職業的生存和發展問題，是對之前幾篇文章內容的聚合同時又有較大迭代更新，畢竟行業也在不斷變化。
後續的文章會開始聚焦專業方面，分享一些研究的方法論和實踐案例。
#專欄作家#
劉佩龍，微信：loop_summer，人人都是產品經理專欄作家。8年市場與用戶研究經驗，曾先後就職於MillwardBrown，Nielsen等全球知名市場研究公司，目前就職於同程藝龍用研團隊。提倡用研跨界，用研驅動增長。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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