神龍組織架構再次“洗牌”。
11月18日，神龍公司召開直屬部門組織演變發佈會，宣佈新的直屬部門組織和幹部任命。
神龍汽車方面稱，本次改革是繼營銷領域實施雙品牌協同之後，神龍公司在提升運營效率方面積極推進“元”計劃的又一重要行動。
組織架構再調整
在這次組織架構調整中，取消專業副總，減少執委會成員，提高決策效率；取消部長雙設雙籤，強化中法一個工作團隊；壓縮管理層級，縮短彙報線，提高溝通效率。
據悉，神龍汽車是由東風汽車與法國PSA集團共同成立，雙方各出資50%，主要經營東風標緻和東風雪鐵龍品牌車型。按照神龍汽車中法合資股東雙方的約定，神龍汽車自2003年成立起，前八年由東風汽車選派總經理，PSA集團選派副總經理，以後每4年交替輪換選派任職。
此次組織架構的調整則意味著，兩家合資公司以往中法雙方各派一名高管擔任正副總經理的“雙總經理制度”變為一個總經理統一管理。
神龍公司總經理羅思博表示，“取消部長雙設雙籤，無論是中方當部長、還是法方當部長，都只代表神龍公司，都應從合資公司利益出發，提高決策效率。”
縮減崗位，相對應的人事調整不可避免。在此次會議上，神龍汽車宣佈，東風標緻品牌部總經理李廣濤將調離，由原東風標緻品牌部副總經理葛林德接任品牌部總經理一職。東風雪鐵龍方面，原東風雪鐵龍副總經理蕭逸飛調離神龍公司，東風雪鐵龍總經理任光職位不變。
神龍積重難返
近年來，神龍汽車發展頗為不順，2014年達到73萬輛年銷巔峰後，神龍汽車銷量連續下跌，2018年下滑至25萬輛。
實際上，神龍汽車在2017年就蘇維彬在任是就定下“重回賽道三步走”復興計劃，然而到了2019年，神龍情況惡化。今年前十月累計銷量僅為100779輛，同比減少54.83%，完成率不及年銷目標一半。同時，東風標緻和東風雪鐵龍庫存高企、投訴量高居不下也是其亟需解決的問題。
“鐵打的營盤流水的兵。”這是神龍現狀。業績不行就換人，越換人業績越差，形成死循環。實際上，從神龍成立之初就定下4年一換屆的規則，其中只有劉衛東、邱現東任期滿四年。
“從職業角度來說，人事更替是很正常的，無論是國內還是國外都是一朝天子一朝臣，但是一般調整也只是管理層比較亂，而神龍的調整已經嚴重影響到他的運營層面。就說蘇維彬縮減大區調整人事的時候，根本沒有與業務部門溝通，饒傑和李海港事先不知道，而通過媒體知道後他們只能去執行，這是非常不正常的。”一位分析師對中車網表示。
前總經理蘇維彬在位時，在營銷領域的兩次重大調整，讓神龍汽車的銷量從60萬輛驟降到25萬輛。2017年9月8日，神龍汽車召開幹部大會，宣佈東風雪鐵龍、東風標緻品牌均由原來的10個大區整合為5個大區，而就在當月，東風標緻和東風雪鐵龍的總經理紛紛離任。緊接著2018年神龍將東風標緻和東風雪鐵龍的兩個品牌部統一遷至武漢總部辦公，限期5天完成。
此次品牌部搬遷對東風標緻和東風雪鐵龍都造成了巨大打擊，特別是東風標緻，至少流失了一半員工，其中不少還是業務骨幹。至此，曾在2015年創下東風標緻史上最佳銷售記錄的營銷團隊已經損失殆盡。
“品牌部搬遷這是最嚴重的，除了人員大量流失外，還有隱性影響是人心動盪，領導人辭職，員工工作失去方向感，很難投入工作。人心都亂了，這個企業的業績肯定不行。”上述分析師對中車網表示。
2018年，神龍汽車銷量僅為25萬輛，同比下滑5成，而這與巔峰時期71萬輛僅隔三年。
“重回賽道”無望，神龍在今年啟動“元”復興計劃，但這一更切實際的計劃仍不被業內看好。“一個瞎折騰的品牌不管怎麼做都是不可能好轉的。”一位業內人對中車網表示。
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