前言：在達興，有一句口號：唯學習方永生，不學習必滅亡。“學習是常態，就像吃飯呼吸一樣。無論是店裡還是學校，都是這樣的學習文化。人不能不吃飯，也就不能不學習，一家企業想生存，想在市場上利於不敗之地，就必須與時俱進的學。”

作者 | 拉麵安

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

故事的緣起是1993年那個寒冷的冬天。

彼時，由於父母做生意虧了錢，20歲的任航形為改變生活困境，揹著包裹、攜著乾糧獨立離開了吉林四平的伊通農村，來到了省會長春。

小年輕進城，他只是做了個小店學徒。學徒過程中，一個配件店老闆看中了他，讓他到自己的店裡做了個修理工。老闆掙配件錢、他掙修車錢，用了一年半時間，他掙了12萬。

1996年5月3日，任航形銘記至今的日子，他用手頭的12萬開了一家30多平帶配件的小修理店，店太小，他便店裡賣配件、馬路邊上修車，1998年，他的小修理店終於換成了200平的店。

2000年，短短兩年時間，任航形又把200平店換成了5000平大店，達興汽車維修服務有限公司也正式成立。

此後，達興開始大刀闊斧式的發展。2005年成立了“國內首家校企一體”的汽車專業學校——達興創新創業學校，2015年有了5家服務連鎖直營店，還有1家二手車公司、1家保險代理公司、1家汽車救援公司。

這樣的風生水起，在2017年卻有了突變，任航形遭遇了從業以來最大的挫折。但正是這次挫折，給了達興一個新生的機會。

轉型做小店，用2年開11家店，單店年產值做到了近400萬

“2017年，我還沒有準備好，5000多平的那家大店就因為修路拆了遷，員工一個都沒走。”採訪中，任航形向汽車服務世界聊到了這件往事。

彼時，任航形在家糾結了一個月，開始重新思考未來的方向。隨後，他做個令人詫異的決定並迅速行動：不做大店轉做小店，一口氣一個月內開了4家小店。

堪稱瘋狂的舉動背後其實是因為任航形放不下自己的員工：“當時就想著這100多號員工不能就這麼沒了工作，要安排好這些員工，大店又難找，做也很不容易，乾脆趁機轉型。”，想通了的任航形其實心裡樂呵呵的：“一切都是最好的安排，我只要重新把戰略定好，心態調整好，那就沒什麼辦不成的事。”

開了十幾年的大店突然轉行做小店，任航形沒有多餘的時間考慮這中間的落差，只是堅定不移的按著自己的節奏開始佈局規劃。

“要做小店，面積不能大，太小了沒辦法承載業務量，面積300平-400平最好，工位就設6到8個。因為達興的強項是維修，8個工位的店就設4個機修、2個鈑噴、2個美容；6個工位的店就把就把鈑金跟機修放一起，噴漆跟美容放一起，效率最大化。”這一系列的念頭迅速的在任航形的腦子裡飛過。

關於業務任航形的考慮也很全面：店面小，那就只做小修、中修，不做大修，大修統一到一個門店去做；美容不是達興的強項，但是客戶有需要，那就只做簡單的洗車美容業務。“專人做專事，美容跟維修的項目運營體系完全不同，很難同時做好，既然如此不如給其他專業的人做，鍍晶、貼膜等裝潢業務全部外包。”

在這樣的經營思路下，配合達興20多年來的客戶積累和品牌影響力，達興的4個小店迅速步上軌道。“現在，小店的運營情況已經比較明朗。業務配比上，維修是主營，美容只是引流；業務量上，機修鈑噴業務佔80%，美容佔20%；產值表現上，每家小店平均年產值能做到300-400萬。

”

此後，達興汽服連鎖體系迅速擴大，2年內將餘下4個大店也做了轉型，迅速開出了11家店。

上項目一定要全力以赴，並且只能找一個責任人

作為一個地地道道的北方人，任航形做起事來灑脫自然、拒絕拖泥帶水，但行動前不又不失生意人謹慎周密的考量勘察。

他曾說：“我做維修23年才開了11家店，感覺自己做得不是特別好。”但他沒說的是，他只花了2年時間就把做了將近20年的大店全轉成了小店。這一過程，其實是一個經營模式完全轉變、管理機制高效更新的過程，這有賴於他超強的計劃性及執行力。

以他在店裡上“燃油清洗項目”為例。他花了2年時間試水，2年後的今天，他終於看見了項目的效果及發展優勢，便果斷要求所有店面立即全部上清洗項，“當初試水是因為捕捉到商機，2年的時間已經證明它款是真正的利潤產品，那就必須做，而且要全力以赴的做。在北方，清洗項目就夏、冬兩次大換季時做，一年一、兩次的機會，必須抓住。”

但是，上項目哪有那麼簡單？是否會與店內原本的業態相沖？員工執行力是否足夠？如何讓員工心甘情願的做好項目？項目的流程如何展開？……等等都是過程中的問題。

這也是他決定試水2年的原因：單店先做，找到模式就大面積推廣。

試水過後，任航形終於摸索出了一套有效的項目落地執行方案。

首先：選一個項目負責人。“這是關鍵，只能找一個負責人。管理學中有句話：責任除以二等於零。一件事情，如果大家都在幹，其實結果等於都沒在幹，管理更是如此。”

其次，設定責任目標。幹多少是合格，幹多少是優秀；

第三，設定獎懲機制。幹得好與幹得不好，都需要有明確的獎懲制度，這是標配；

第四，集體學習。

這是個不可缺少的過程，每個細節學到位最後實施才有依據，而且一定要考試，包括理論考試、實踐考試。考試合格才能回去，否則需要留下。“我們一開始是個人不合格個人留下來，現在是個人不合格團隊留下，所有可能出現的問題在內部全部走一遍並且克服，才能保證在項目落地時儘量不出問題”；

第五，設置成長贊助。這其實是對考試成績好壞設定的制度，“以前我們考試不好不做處理，但後來發現不行，必須做，要不然員工不重視”；

第六，監督機制。人都愛偷懶，員工不做你期望的事，只做你監督的事；

第七，不斷總結。幹得好的員工做分享總結，幹得不好的向別人學習，這是個不斷進步的過程；

最後，循環機制。上面的這些步驟，需要重複循環，這樣才能有效落地。

“現在北方馬上換季了，到了這個項目的高峰期，我們已經設置了今年的目標，所有店每天進行分享、每週進行評比、每月進行獎勵。”

下一步是轉型做快修，小店只做“換油+底盤件+輪胎”

在上清洗項目時，任航形又動了新的“小心思”，他想轉變達興的業務模式。這一心思，在達興的第11家店開張時終於落了地開了花。

“到第11家店，我們的業務方向開始變了。我們的小店，不會再做鈑金噴漆或洗車美容，只做快修，換油+底盤件+輪胎，就三樣。”

為什麼設置這三樣？任航形說了自己的考慮：“做快修，項目多了不好複製，項目少了盈利有難度。”

不過，大修等其他維修業務達興也會繼續做：“維修畢竟是達興的優勢，一下子全部丟掉不可能；而且幾十年的老客戶積累，也不允許我們完全丟掉，我們是小店只做這3樣，其他業務不作為主推。”

在這樣的業務規劃之下，達興未來的店面佈局在任航形的大腦裡有了雛形：社區式的店面佈局，十幾個小店附近設一個大的綜修店面。

合夥人模式發展不夠快，轉型做託管

對於第11家店，任航形所賦予的情感是與眾不同的。“它對達興有著雙重意義，更是達興業務全面轉型的重要拐點，更是達興全新經營模式的開啟之路。”

當初開完第10家店的時候，任航形意識發現一件事：開店的速度，似乎不夠快。

剛開始決定開小店的時候，一個月能開4家是因為他手底下有一批大店的老員工也想做老闆，他索性帶著大家一起幹，這種合夥人的開店模式，在當時很好的解決了4店同開的資金週轉問題。

因此，前10家店，全部都是採用的合夥人模式，但越到後來，任航形越發現：雖然合夥人模式的優勢已經很明顯，他們有能力、有熱情，但唯一的弱點是：員工的資金有限。

“我們還可以更快。”

任航形開始琢磨一件事：什麼模式才能又快又穩的擴大連鎖體系？

直營肯定不行，太重；加盟也不行，太散，而且大家也不能真正獲益，反而容易砸了達興這麼多年的招牌。

他想到了託管。“模式、人員、培訓、運營、供應鏈採購等全部都是我們提供，老闆只要提供資金；如果老闆能力足夠，還能給店裡提供人脈關係，這是一種能夠實現真正雙贏的模式。”

問他是否擔心會遭遇別人「是否真的能實現盈利」的質疑，任航形給出了承諾：三年保本，但是三年後，達興會收取10%左右的服務費。

他測算過：一個店面開大概需要70萬，兩年左右能回本，第三年開始就能盈利，而託管模式能夠讓這一過程週轉的更快。

“達興的第11家店，已經採用了託管模式，目前為止運營非常不錯。”

計劃3年內在東三省開50家店，最不缺的就是人才

2年開11家的速度已經快到驚人，任航形還覺得不夠快，想過要採用“託管”模式以期走的更快，任航形為何會有如此大的野心和信心？

他的答案是：連鎖擴張，最需要的是可複製、標準化和人才體系，達興的快保模式完全可複製、標準化體系也在打造中，最重要的是，達興最不缺的就是人才。

這並非信口開河，早在2005年，任航形就建立了自己的學校——吉林省達興汽車工業技術學校。

學校剛建立的時候，達興其實只有一家店，但此時的任航形卻有了一個念頭：如果我想要發展，那一定要人，其實不只是我們，所有的同行都一樣，只要想發展，就必須要人，而且是有用的人，一個新手直接到店裡跟一個學過有技術的人到店裡，狀態是不一樣的。

達興學校承擔著為自身、為行業輸送新鮮血液的雙重重任。“除了給自己人持續學習的平臺和機會，每年還能培養出200餘優質行業新人，有些人學成以後直接出去單幹。”

在達興，有一句口號：唯學習方永生，不學習必滅亡。“學習是常態，就像吃飯呼吸一樣。無論是店裡還是學校，都是這樣的學習文化。人不能不吃飯，也就不能不學習，一家企業想生存，想在市場上利於不敗之地，就必須與時俱進的學。”

人要學，也要管，想要大闊步的走，團隊的步伐一定要一致。這是任航形管理多年總結下來的經驗。

沒有了後顧之憂，任航形帶領達興走起來的步伐更為堅定：3年內在東三省開50家門店。