馬雲有句話很經典：很多人輸就輸在，對於新興事物，第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及。
11月13日，瑞幸咖啡發佈了2019年第三季度財報，股價隨之迎來了一次狂歡，於14日大漲13.07%，15日又狂漲25.44%，報收於每股27.02美元，盤中每股一度攀升至27.31美元，創造了上市以來新高。
瑞幸咖啡最新發布的財報數據非常亮眼，第三季度總營收達15.42億元，同比增長540%；其中，由產品貢獻的營收為14.93億元，同比增長558%。
另外一個亮點是：瑞幸咖啡第三季度不僅在門店運營層面首次實現盈利，門店擴張速度也未受此影響。截止Q3，瑞幸咖啡的全國門店數量為3680家，按照Q3門店總數同比將近210%的增速來算，年底4500家門店數的計劃幾乎沒有懸念。
4500家門店對瑞幸而言是個“坎”，越過這個紅線意味著其將超越星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
從來好事天生儉，自古瓜兒苦後甜。第三季度瑞幸門店運營層面首次實現利潤率12.5%，盈利1.86億元。從看不見、看不起到看不懂，瑞幸模式正在掀起咖啡市場的大變革，當一眾對手渡過“看不懂”階段開始小心模仿之時，瑞幸Q3門店運營層面盈利的消息，正在讓它們陷入“來不及”的第四層困境。
值得注意的是，Q3瑞幸雖然依然淨虧損5.32億元，但股市的信心明顯大幅提振，這很大程度來源於瑞幸門店盈利模型的曝光，這為其未來的想象空間打下基礎。因為投資者看的是未來。
對手已經“來不及”模仿，我們卻更應該看懂瑞幸的模式，因為讀懂它就懂了一個新的消費時代。
01
瑞幸裡的時代
只有時代才會創造奇蹟。
中國各大城市的繁華角落裡隨處可見肯德基、麥當勞，前兩者為代表的美國現代快餐連鎖在上個世紀橫掃了全球。很少有人知道，現代快餐起源於20世紀50年代初的美國，二戰後美國經濟復甦，它的工業文明和全球擴張步伐加快，人們忙於創造財富而奔波，生活節奏越來越快，具備速度和效率的現代快餐得到迅速推廣並佔領餐飲市場。
不是肯德基、麥當勞帶來了現代快餐的崛起，而是時代需要這樣的餐飲模式來滿足當時變遷了的消費習慣。它們跑贏了所有對手，因此霸佔著現代快餐市場雙雄位置直至今日。
持續的虧損下，瑞幸股價依然“漲漲”不休，因為現今的中國也正處在時代的變化裡。
2018年末，瑞幸咖啡董事、愉悅資本創始及執行合夥人劉二海在接受新浪獨家專訪時，曾用“瑞幸是時代的產物”來回應外界此起彼伏的質疑聲。
提起瑞幸的崛起，業界會自然的想起一組數據，2018年中國人均咖啡消費量6.2杯，與發達國家相比，中國人均咖啡消費量僅為美國的1.6%和香港的2.5%。
這是支持者和質疑者最爭議的一組數據，支持者認為中國咖啡消費量低證明市場潛力極高；質疑者的理由是，國人不習慣咖啡，人均低並不代表高增長。
當把中國白領階層的變量因素放在這個議題中，答案就不再模稜兩可。
截止今年Q3，瑞幸累計交易客戶數增至3070萬，同比大增413.4%，月均銷售產品件數4420萬件，同比增長了470.1%，咖啡越來越成為中國消費者日常生活的一部分，瑞幸的產品也不斷受到消費者的青睞。
全球咖啡消費的崛起與辦公室文化是重疊的，在美國，很多企業都有“coffee break”（咖啡時間），在上班時間為員工提供咖啡和一小段休息時間，現在已經形成了一種辦公室文化。
隨著中國互聯網從業人員的快速崛起，中國也正在進入“辦公室文化”的車輪中。然而，傳統的咖啡店並沒有迎來相應的變革，價格昂貴、到店消費為主、店面分佈稀疏等問題制約了中國白領咖啡消費的熱情。
美國的咖啡消費文化很難移植到中國，這是星巴克在中國20年才擴張不到4200店的根本原因。
首先，中國人均收入水平遠低於美國，按照美國人均三、五千美元的收入計算，平均兩、三美元的咖啡並不算貴。可中國人均收入在五、六千人民幣，喝一杯咖啡三、四十非常奢侈。
更重要的是，美國人口密度遠低於中國，到店消費符合該國的國情。而中國人口密度是美國的5倍上下，咖啡店時時人滿為患，致使咖啡消費只能是小眾人群的習慣。
白領人群的增長，使得咖啡文化必然需要一個出口疏解。移動互聯網和即時配送的發達，為該需求的“破局”帶來可能性。
2017年從咖啡外賣入手的瑞幸掀起了咖啡變革的大幕，瘋狂開店，搶佔的正是時代的風口。
揹負著“講故事”“燒錢”等誤解的瑞幸一路狂奔，兩年時間完成星巴克20年的開店速度。即使在星巴克的最大主動投資者及第二大基金管理公司股東BlackRock選擇投資瑞幸，仍不能制止國內的質疑之聲。
前瞻研究院的數據顯示，中國年平均增長率達到了27.01%，瑞幸用資本換取時間的做法無疑是正確的選擇。
因為有些人看不懂時代，所以也就看不懂瑞幸，可瑞幸的“征程”還在繼續。
02
盈利模型暴露得早了
科普完瑞幸的“故事”，再回到Q3財報，讓社長感到惋惜的是，瑞幸的盈利模型暴露得稍微有些早了。
想要對手“來不及”模仿，最佳的辦法是，在它們“看懂”之前已經“大局已定”。
據三季報顯示，前三季度瑞幸咖啡門店總數達到3680家，其中第三季度新開店717家，比二季度的593家也有明顯的增長。三季度每家門店平均收入為44.96萬元，同比增長79.5%。根據今年10月星巴克披露的數據顯示，2019財年星巴克在中國新開了600家新門店，目前在中國的門店超過4000家。
以瑞幸的門店擴張速度，年底超過星巴克已是板上釘釘的事。可在尚未摘得“中國最大的連鎖咖啡品牌”桂冠之前，盈利模式的過早暴露，給予了對方追趕的一絲絲理論上的可能性，不過將雙方的“代際”區別因素考慮進來，瑞幸的優勢已經足夠碾壓所有對手。
考慮到業界此起彼伏的質疑聲，瑞幸稍微提前亮出獠牙，也在情理之中。
03
門店盈利的秘密
總結瑞幸門店盈利的模型其實並不複雜，就是單點突破、多業務佈局、模式裂變。
單點突破：雷軍有句經典的名言“站在風口上,豬都可以飛起來”，選擇咖啡作為切入中國白領人群生活服務是瑞幸想要革命白領“生活服務”的必然選擇。
在門店總數同比增長210%的情況下，瑞幸咖啡產品淨收入同比增長了558%。中國辦公室文化的崛起，為咖啡消費帶來了“暴漲”基礎，瑞幸依託外賣模式為起點，線上線下多渠道融合，迅速盤活了咖啡消費人群和人均咖啡數量的雙增長。
根據財報數據，Q3月均交易用戶930萬，同比增長398%；當季月均銷售產品件數4420萬件，同比增長470%。選對了單點突破的入口，瑞幸就像猛虎插上雙翼，根據歐美等國家咖啡消費數據，這種增長將是一個持續的曲線。
門店運營層面首次實現盈利，也是因為瑞幸乘上“風口”的自然結果，規模效應分攤了房租、人工、原材料方面的成本，效率帶來盈利。
財報電話會議上，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞表示，門店數量、月均交易用戶數和月均銷售商品數量快速增長的同時，產品淨收入獲得快速增長，也說明目前門店運營的效率和盈利能力提高。
咖啡是快速增長的剛需，瑞幸線上線下一體化的運營模式將用戶沉澱在應用和小程序中。
根據QuestMobile的數據顯示，瑞幸MAU(月活）在2019年Q3同比增長了460%。2018年1月至3月期間，活躍用戶佔總交易用戶的平均百分比達到了70-80%，單點突破配合線上化運營，成績顯著，這一模式優勢正隨著瑞幸快速的擴張覆蓋整個中國。
多業務佈局：時代的變化，會引起連鎖的反應，選擇單點突破是快速卡位的需要，在咖啡業務實現穩定增長後，多業務佈局則是瑞幸的第二階段。
今年7月，瑞幸戰略性推出新產品——小鹿茶系列，9月又宣佈將小鹿茶作為獨立品牌運營，並推出新零售合夥人模式。
在Q3季度，瑞幸還推出了系列咖啡杯和周邊文化衍生品，以此增強用戶品牌的認同，產品線陣容得到不斷的擴充。從數據上來看，非咖啡產品銷量業務佔比提升至44.9%，意味著瑞幸單店坪效不但被咖啡銷量的增長拉動，源源不斷的新產品則成為增長的第二引擎。
據錢治亞透露，瑞幸咖啡在未來會有計劃性地增加更多SKU，除了會有堅果，後續與路易達孚合作的果汁產品也將推出，使瑞幸的產品更多地成為用戶日常生活的一部分。
作為咖啡新物種的瑞幸，Slogan是“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分。”，雖然它從誕生至今還不足1000個日夜，可吹過的“牛”正在一個又一個的實現了。
模式裂變：互聯網思維的瑞幸，是在降維打擊傳統餐飲業。放眼整個行業，瑞幸一年半即IPO的速度，即使在講究速度的移動互聯網時代仍實屬罕見。在此之前，趣店、映客、拼多多和趣頭條是跑步上市的代表，瑞幸又一次刷新了紀錄。
時來天地皆同力，大時代的變化，會讓新物種以難以想象速度替代傳統物種。
小鹿茶作為獨立品牌運營，並推出新零售合夥人模式，是瑞幸實現模式裂變又一全新戰略。三、四線城市不同一二線城市，大城市的用戶結構和消費習慣比較統一，瑞幸自營店的模式，可以快速的盤活市場。相比之下，三、四線城市間無論用戶結構和消費習慣並不是“鐵板一塊”，生活在本地的人對消費者的掌握遠遠比平臺更深。
因此，小鹿茶合夥人承擔門店選址和裝修、產品製作及交付，小鹿茶負責品牌營銷、供應鏈管理、數字化運營系統開發迭代等。
在許多傳統咖啡品牌還在觀望之時，瑞幸已開始在下沉市場進行模式的自我複製。對於瑞幸而言，目前最大的敵人就是——時間。
在資本趨冷下，看衰“燒錢”已成為新的ZZ正確，可質疑者都忽略了時代的因素。也許在外界壓力下瑞幸盈利模型曝光為時稍稍過早，可縱觀市場上的對手的商業思維仍停留在30年前，露出獠牙的瑞幸已經牢牢地夯實了先發優勢。門店盈利可看做瑞幸的一次成人禮，在它的前方是一望無際的星辰大海。
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