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企業要真正用更多薪酬購買的是員工的價值與貢獻，準確的說，就是以效果為導向的價值，因為只有這樣的價值才是顯性價值，才是可以支持企業獲取更高經營成果的生產力。

某企業一名90後新員工小李，在行業內小有名氣。在之前的公司裡算得上是大牛了。現在公司的老闆費了九牛二虎之力，許諾高薪和副經理的職業，才把他弄到自己的公司。轉眼到了年底，公司發出了年終獎，小李領到了20萬元，覺得還可以，比老闆當初承諾的還高一些些。

可是當他聽說上級楊經理拿到了30多萬元的年終獎時，立即高興不起來了。他馬上衝到老闆辦公室質問：我哪點不如楊經理，我天天帶著兄弟們打打殺殺人、沒日沒夜的幹，而他整天待在辦公室喝喝茶、看看文件，這就算貢獻嗎？他憑什麼還能拿那麼多年終獎？

那個年終獎20萬的優秀員工，拿完年終獎果斷離職了

老闆賠上笑容趕緊安撫小李，人家是部門經理，來公司10多年了，還是我當初創業的哥們，我們不能忘了這份感情是吧？

老闆這話不僅沒有平息小李的怒氣，反而激發他更大的不滿：這是什麼時代了？有能力、有價值才是王道。他來公司這10年，你也不是沒有給他發工資、獎金。他工資比我高、年終獎比我多，但是論貢獻，他哪點比我強？年終獎對是一年下來的工作貢獻的獎勵，不是對他來公司10年的補償。

那個年終獎20萬的優秀員工，拿完年終獎果斷離職了

老闆感覺到小李說的有一定的道理，但是他還是這麼回答的：小李呵，你的能力和貢獻，我都是看在眼裡的。不過，作為公司老闆，我要從大局出發，既要對有貢獻的人才做出相應的獎勵，也要平衡老員工的感情、感受。還有，如果我給的年終獎多過楊經理，他這領導還怎麼當，員工會有很多怨言的，公司還怎麼管理。小李感受到了深深的分配不均，在拿完年終獎之後就向老闆提出的離職。

那個年終獎20萬的優秀員工，拿完年終獎果斷離職了

問題來了：忠誠的老員工，要不要每年加薪呢？或者用年終獎來衡量他的價值？

工齡工資是對老員工每年加薪最常見方式。這也是最粗糙的增加固定成本卻不能帶來任何激勵的操作辦法。

忠誠不等於工作年限長 ，企業有些老員工不是基於認可公司，追隨使命才長期留在企業，而是因為害怕改變和挑戰，最求安逸與穩定才不想離開的。

那個年終獎20萬的優秀員工，拿完年終獎果斷離職了

企業需要員工的忠誠，但一定要認清忠誠的真相和本質：

1、沒能力的人更加忠誠，有能力的更多想法。

2、職場上沒有永遠的忠誠，只有永遠的利益和依賴。

3、員工之所以忠誠，是因為外面沒有足夠的誘惑和背叛的機會。

4、面對過去的忠誠是成本，面對未來的忠誠才是激勵。

5、留人卻不激勵人，企業就要為這樣的忠誠付出高昂的代價

對於新員工，又肯幹，有積極的，應該採用薪酬激勵模式。不能讓肯幹的員工變成企業的老油條，再多的招聘，新的血液都挽回不來。

薪酬全績效（KSF）：基於人本增值的加薪方案

既要讓員工願意為加薪拼命幹，企業又能有更好的收益，這是一種藝術，也是一門技術。

一切不以增加員工收入的績效考核都是在耍流氓。一切只談感情、文化、責任不談錢的都是在耍流氓。

那個年終獎20萬的優秀員工，拿完年終獎果斷離職了

KSF薪酬全績效模式設計理念：將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。

KSF薪酬全績效模式強調兩點：

• 1、直接面對員工的新酬，而且與大部分薪酬相關，因此從員工的角度來看，必須快速執行到位，提高自己的收入。
• 2、直接面對與經營成果，通過產值化與價值化，大力促進經營成果的改善，而且只有經營成果得到改善，員工才能獲得更多更高收入。

正是由於KSF薪酬全績效模式抓住這兩個要點，無論是企業主還是員工，都期待業績優化、收入提高，而且是快效實現。

本文所講KSF薪酬全績效模式出自《全優績效》書籍，如何讓員工上班更加積極，部門之間不再相互推諉，給員工加工資不增加企業經營成本？

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