前言：線上導流到線下門店，線下承接線上流量，這條路到底走不走得通？門店到底能不能從中盈利？爭議似乎一直都在。
作者 | 王正飛
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
集群車寶高集群又“搞起了事情”。
昨天，高集群在“普天同慶”的雙十一，公開發表了致汽服同行的一封信。“明天將有大量的自帶機油、輪胎等常規易損件的用戶到店，這種流量其實是毒藥，是一種慢性病。”高集群信中的矛頭直指線上導流模式。
這不是第一次“炮轟”導流模式。2017年11月14日，集群車寶以《拒絕提供京東淘寶網購車主到店安裝服務嚴正聲明》的方式表明了強硬立場。
相比2017年對集群車寶客戶公開喊話不同的是，這次的“炮轟”是向汽服同行喊話。
高集群的“炮轟”似乎也不是無的放矢。他在信中指出三點理由：
一是汽車服務是配件+施工+專業診斷的結合體，配件充其量是個半成品，是要通過專業施工、專業診斷才能交付使用，一旦發生配件質量問題，汽服門店無法釐清責任；另外則是國內市場環境，工時費普遍偏低，絕大部分門店利潤來源是依靠配件差價；最後是對線上引流到店用戶的價值提出質疑。
高集群在《一封信》中，並沒有停留在主觀分析的層面，更是直指“某虎工廠店”、“某車會”、“某貓車站”的盈利能力。
在“炮轟”完線上導流模式的種種原罪後，高集群透露集群車寶“已實現對汽車服務行業全產業鏈的整合，完成了汽車服務行業基礎管道建設，實現了全產業鏈的中臺搭建”，並宣佈集群車寶“即日起，集群車寶將不再開設直營分店，從原有的直營模式向開放賦能加盟模式轉型，從原有的B2C零售服務商向B2B的服務商轉型，向全社會開放“全產業鏈中臺”。
這多少有點硬廣亂入的味道，拋開這個硬傷，對於門店該如何對待線上流量、及門店是否要將電商平臺視為“壓倒汽車服務門店的最後一根稻草”，仍值得心平氣和的關注與不設立場的討論。
01
曾經的失敗
大約在五年前，隨著O2O的興起，行業中迅速誕生了一批互聯網型企業。今天來看，這個群體中，他們的做法多數是一邊做線上平臺，一邊和線下門店開展合作，希望以線上線下結合的方式去重塑行業的生態。
但這一波行業的創新者，多數的結局都不太好。汽車服務世界發表《大敗局：車碼頭無疾而終、i保養“跑路”、淘汽檔口“賤賣”……|五週年覆盤記》一文，盤點了當初行業中具有代表性的企業，他們的最終結局或無疾而終或“賤賣”。
我們以車碼頭為例。
2016年，天貓開展車碼頭項目，希望幫助門店實現互聯網化以及提供正品供應鏈，幫助門店實現智慧升級的模式。
阿里和門店合作，本質上是希望利用自己的資本和流量優勢快速獲取用戶，進而佔領線下市場。另外，他們也試圖通過這種合作，將線下門店的服務、價格、流程變得標準化，提高門店的工作效率和服務體驗。
而且，按照設想，當車碼頭合作的門店越來越多，車碼頭在供應鏈上的話語權也能不斷增強，進而帶來配件採購成本的下降。
但是，發展到最後，為了快速獲取用戶，車碼頭開始“劍走偏鋒“，曾推出188元洗車20次的車主卡，這導致門店承接車碼頭流量時是洗一輛車賠一輛車，並且擠佔了其他業務的工位。
也因此，門店在對待持有車主卡的車主在服務上敷衍了事，導線線上惡評如潮。
有分析人士曾指出，車碼頭在和線下門店的合作中，抱著的態度更多是門店是自己平臺的打工者，平臺給門店只是結算工時費。而單單工時費，並無法支撐得起門店的日常經營。這種不對等的合作模式註定在最後會分崩離析。
而車碼頭此前設想的門店服務、價格、流程的標準化打造，也只是一紙空談。有合作門店曾表示，也就是掛個阿里的貼紙。
於是，經歷過早期的甜蜜後，車碼頭很快陷入了困境。隨後，車碼頭項目隨即也就無疾而終。
阿里這樣的巨頭都玩不轉這種模式，似乎線下承接線上的流量，的確是一個偽命題，而且門店靠這種方式也無法生存。
02
當下的成功
但目前行業中，線上線下相結合也並不是沒有成功的案例，比如途虎。
早在今年7月份，據途虎養車官方發佈的消息顯示，途虎養車工廠店已經超過1000家，而且註冊用戶突破了3500萬。
而途虎養車的做法就是，線上銷售、線下安裝，即車主在途虎平臺訂購商品、預約服務門店，途虎將商品送達門店、客戶前往完成服務。
對於成立了8年時間的途虎而言，這一份數據其實是相當亮眼。
途虎的影響力現在其實已經有所體現。豫濤聯合創始人宋全業就曾說，途虎養車在很多地方已經把輪胎和保養的價格打穿，一定程度上影響到當地門店的實際經營，甚至建立了全新的價格體系。
“途虎在汽車後市場的價值鏈中切到了關鍵且合適的一塊，創造了獨特價值：它不止提供流量，還提供供應鏈；同時，它又以正品保證解決了線下普遍存在的品質問題。這個模式比線下更輕，但又比普通線上更有控制力。”愉悅資本創始及執行合夥人劉二海曾說。
途虎養車線下相關人士曾說，途虎養車的最終目的是希望通過優秀門店的技術和服務體驗為途虎養車的客戶提供一個完整的、一體化的、好的服務體驗的閉環，同時門店也可以和途虎養車一起贏得消費者的信任和選址，最終幫助門店更好地盈利。
甚至有人曾直言途虎為什麼至今還好好的？這個問題似乎答案很多，有行業人士表示，途虎的成功在於他們的團隊，快速試錯、快速調整。
對於途虎工場店的盈利水平，途虎目前並非上市公司，沒有公開數據，但從各方面交流來看，至少在今天，還是總體可以的。
03
爭論的聲音
我們再從C端車主層面來看。其實，隨著互聯網原住民消費群體的崛起，這個群體更傾向於在網絡上購買產品，哪怕是需要線下服務的汽車服務類的產品，他們也喜歡在網絡比價和購買。已經有很多車主習慣在線上購買產品，再到線下接受服務。
“我們的門店每天都有途虎的客戶過來安裝。因為途虎在盤錦沒有工場店，但這些客戶本身就是我們的客戶，只是現在他去途虎購買產品，然後途虎又給你一些安裝費用，這種情況下我們能拒絕嗎？我們是不能的。” 路路通執行董事、總經理王鳳利的說法佐證了這一現象。
應該說，商業進化的源動力其實來源於滿足消費者的訴求。也正是有了車主的消費軌跡改變以及電商平臺的存在，其實才有了這個話題的爭端。
但再回到小b端門店，對於門店而言，他們做的就是汽車維修保養的生意，盈利當屬第一維度考核的標準，這就如同中國人做生意自古秉承的一句俗語“打也行，罵也行，虧本不行。”
而在我們發佈《大敗局：車碼頭無疾而終、i保養“跑路”、淘汽檔口“賤賣”……|五週年覆盤記》一文時，很多門店老闆和從業者都留下了自己的想法：
“汽車行業需要資本運作，但更重要的是要實實在在的為門店帶來流量並先讓門店盈利，這樣門店才會更好地服務用戶。在一個城市做透做成熟了，再去複製。而不是一味的跑馬圈地，融資，上市！”；
“無論是什麼樣的電商平臺，如果修理廠掙不到錢，你都得倒閉！”；
“在平臺和汽修廠零和博弈的大前提下，什麼引流賦能都是不要臉的謊話，把汽修廠當傻子騙的結局，必定是自己成為笑話！所以，平臺應該反思，重新設計商業模式，真正去和汽修廠合作共贏！”；
“只想著圈錢，低價引流，引來都是不願意出工時費的車主，機修工的技術，服務價值得不得回饋，門店開到哪裡數據就導向哪，久而久之門店的開支根本支撐不了，何為共贏？”；
“可以接受自帶配件的車主，但是配件的利潤被割走了，必須要用高額的工時費來彌補，這樣才能有合理的利潤去支持門店發展！”。
……
綜合而言，大家對線下承接線上而來的流量，爭議和不滿的地方就在於這種方式線下門店無錢可掙。而言語之中透露的意思則是，如果通過收取工時費或服務費甚至其他方式，門店能盈利，似乎也並不是不可接受。
我們將目光看向美國後市場。美國後市場中，DIFM（do it for me）模式算得上是一種主流模式，當然，支撐起這種模式的根基在於美國的工時費和服務費，並且消費者也願意為工時費和服務費買單。
但就如我們前面所言，高集群說國內工時費普遍偏低，這在目前似乎也是現實的問題。
新康眾CEO 商寶國曾表示，天貓車站不是導流，而是想把最好的廠商推薦給消費者。“今天很多修理廠的工時費非常低，甚至沒有工時費，憑什麼？我們希望通過認證，通過消費者認可我們的服務能力和服務價值，把工時收費提上去。”
工時費之外，門店是否能靠轉化線上而來的流量實現盈利？高集群在信中也否定了這個可能。
“這類流量導入門店，門店可以轉化其它深度服務，可以帶動門店的業績提升，這是個偽命題。流量轉化是有條件的：門店的場地夠不夠、工具設備是否齊全、人員配置如何、專業診斷水平如何、配套的供應鏈是否支撐，這都是流量轉化的前提。”
但再將視線轉向途虎。據相關數據顯示，成為途虎養車工場店後，這些門店的復購率整體是以前的3倍水平，同時要遠高於傳統門店。
“為什麼通過途虎養車到店的客戶能有很好的復購率，這個恰恰說明我們改變了工場店的產品銷售模式、服務模式以及整體的服務體驗，最後迎合了客戶的需求。”途虎線下相關人士曾表示。
或許，任何一種模式都不是完美無瑕，而模式的成功與否，平臺的掌控能力以及運營能力似乎可能成為關鍵的勝負手。
寫在最後：
後市場的最終落腳點是線下門店，這是所有人都認清的事實。
而現在的門店，又存在供給過剩的問題，市場競爭不可謂不激烈。“門店現在最頭疼的又是什麼呢？沒有客戶，很多門店沒有業務，處於虧損。行業中的殭屍門店佔到了70%。“百援精養CEO趙明曾表示。
因此，從這個維度來說，線上導流似乎是一種“解渴“的方式。但也正如高集群信中所言，假如這類流量旺丁不旺財，門店自然也很難接受。
可以預見的是，線上導流、線下承接服務，這個爭論還會持續很久。
但在爭論的同時，我們還是需要承認，線上與線下已經不再是簡單的導流與施工的關係。線上與線下的關係能否真正從相互對抗走向彼此成全，仍是行業觀察的重點。線上與線下是否真能如新零售所指，走向融合、走向各自發揮優勢並更好的為車主服務，仍值得行業期待。
今天站在不同利益角度，會得出不同的答案，很難能完全統一看法。只是，假如你是門店老闆，你會怎麼看？你又會做出什麼選擇？
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