引言：福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？

福耀玻璃連續三屆獲評為“中國最佳企業公民”，還獲得“2007CCTV年度最佳僱主”的榮譽。毫無疑問，員工是非常認可、喜歡曹德旺這樣的老闆，非常深明大義，對待員工也是不苛刻，但是對於曹老捐款的事，員工心裡也會問“你捐出去八十億，怎麼不給我漲工資？”

對於這樣的質疑，曹德旺倒是很霸氣且又非常正義的表示：“員工有這樣的要求可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”

對於曹德旺的主張，大家有什麼看法呢？歡迎大家討論一下。

我有一位學員在2015年，公司多賺了1000多萬元，他拿出了其中的300多萬元給員工加了工資，員工人均工資增長了30%多，但是2016年、2017年公司業績大幅下降，2017年企業還陷入虧損。從這個事件，我們可以得出這樣的結論：

• 1、傳統的加工資模式並不能改善績效。
• 2、固定加工資只會增加人力成本。
• 3、公司過去利潤好，不等於未來利潤也會好。
• 4、加工資不是獎勵，分紅與一次性獎金才是獎勵。
• 5、為過去的表現加工資只會增加經營成本。

很多人都可能進入這樣的誤區：公司業績好、員工表現好當然要加工資。

1、不是公司業績好才給員工加工資，而是員工加了工資、公司業績更好。員工的薪酬模式與企業要的績效結果是相互融合的，員工賺到了更多的錢，企業獲得更高的盈利。

2、員工過去表現好，不等於未來表現會更好，而且，加工資是持續、固定的薪酬變動結果，並不能保證和激勵到員工在未來持續、更好的表現。事實上，很多員工固定加了工資，只是表示願意留在企業繼續服務，而沒有因此獲得更努力工作的動力。

3、如果加工資只是表達對員工過往表現的認可，卻不能激勵員工在未來創造更高的價值，這樣的加工資很可能會增加企業未來的經營成本。

4、企業、老闆一定要懂得給員工加工資，願意持續為員工加薪，這是大勢所趨，但是構建激勵性的、有創造力的加薪機制尤為重要。

點評：

1）如果員工加了工資卻沒有增加價值，就會不斷推高人力成本、降低企業盈利能力。

舉個例子：去年企業平均人效2萬元，人均工資5000元，而今年平均人效還是2萬元，人均工資已經達到6000元，那麼工資費用率就從25%上升到30%，企業的利潤率立馬下降5%。

2）這幾年，很多老闆抱怨員工工資越來越高了，企業賺不到錢了，其根本原因並非員工工資很高，而是很多企業過去賺慣了人口紅利的錢，現在這種舊思維還沒有切換到新的趨勢。

3）如果企業不能給員工持續加薪，優秀人才就會率先流失，那些沒有離開的員工，因為缺乏足夠的工作動力，很多可能會淪為不願付出和創造的人力“成本”。

4）員工希望工資不斷走高，一方面是因為物價在漲、生活成本增高，另一方面是因為自己的能力在不斷提高、應該獲得公司認可，這些當然是合理的要求，企業必須順應員工的需要和訴求，不能給予漠視和打壓。

員工工資到底應該怎麼加才是合理的？應該考量的三大因素：

A 給什麼人加？

要給有結果、做增值的人加工資。加薪不是福利，而是激勵。

加工資不應該成為加成本的前提，如果員工增加了工資、而企業減少了利潤，這種加法很難持續、力度也極為有限。

C 加薪的方法？

切忌用固定加薪、工齡加薪等剛性加薪法，因為這些加薪方法只會推高成本，並不能激勵員工在未來創造更高的價值。

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你公司發展是否面臨以下問題：

1、面對行業人才競爭，基層員工流失大，高管人才被挖角，企業發展停滯不前，內耗不斷；

2、老闆為企業奔波勞累，嘔心瀝血，員工卻缺乏激情和責任心，動力不足；

3、獎金越發越多，福利越來越好，但抱怨卻越來越多，人越來越難管；

4、公司股東之間彼此質疑、猜忌、重權輕責，使企業嚴重內耗走向衰退；

5、核心高管跳槽或自立門戶，帶走公司核心團隊及資源，企業瞬間崩盤瓦解；

6、不懂企業外部合夥的股權佈局與統籌，企業發展路線單一，總是面臨競爭苦戰的窘局；

7、股權分配不科學，沒有明確的進入機制與退出機制，嚴重威脅公司未來發展；

是誰的，誰操心，機制在哪裡，人心就在哪裡，能分是格局，會分才是智慧。

股權激勵對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少幹少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。

股權激勵對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

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