2013 年，國家工商總局發佈過一份《全國內資企業生存時間分析報告》， 報告分析了 2000 年以來內資企業的設立、註銷、吊銷等生存數據。
數據顯示， 在所有企業中，存續時間 5 年以下的企業佔 49.4%，存續時間 10 年以下（包含 10 年）的企業佔 82.3%，10 年以上的企業佔 17.7%。如果剔除國有企業，這個生存比例還要再打一個很大的折扣。
既然絕大部分企業都活不過 10 年，所謂百年企業的概率自然更小。數據還顯示，企業的第 3 年至第 7 年很關鍵，熬過這段時間之後，生存概率會提高很多。
企業成立第 1 年時，企業家興致勃勃，當期死亡率很低，只有 1.6%；第 2 年當期死亡率陡增至 6.3%，因為理想很豐滿，現實很骨感；第 3 年當期死亡率再度攀升至 9.0%，幾乎 10 家企業裡就有一家撐不下去；第 4 年，當期死亡率上升至最高點 9.5%；熬過第 4 年之後，企業當期死亡率開始下降，4 年總能教會企業很多，學會生存之道。
但是，第 3 年到第 7 年是企業最危險的時間段，當期死亡率都在 8% 以上。不止是中國，其他國家的情況也差不多。根據《財富》雜誌的一次統計，10 個經合組織（OECD）國家企業的 2 年死亡率在 20% ～ 40% 徘徊，美國企業的 5 年死亡率高達 62%，超過 50 年壽命的企業比例僅有 2%。
可見，不管在哪裡，企業經營都不容易，每一步都有可能踩到坑，產品、技術、政策、市場、資金、管理……每個方面都有可能致命，全寫出來恐怕要寫成《一千零一夜》。
每家企業都有一個生命週期，從起步、成長、成熟到衰落，每個階段都要面臨不同的問題。比如，起步階段，最重要的是讓產品落地，讓客戶接受產品；成長階段，最重要的是快速擴大市場份額，將客戶緊緊掌握在手中；成熟階段，最重要的是控制成本，最大化地收割利潤；衰落階段，公司必須儘快尋找新的產品，再塑新的業務生命週期。
不管在哪個階段，企業家首先 要面對的永遠是資本問題，資本如何籌措、運營及分配。 “三軍未動，糧草先行”永遠是不滅的真理。不同階段對資本的需求亦不同。
起步階段，企業家可能只有一個想法，企業要將想法落地成為一個產品或服務，並在小範圍內試驗其是否滿足市場需要，從而驗證它的商業邏輯，說明它不是共享雨傘那樣的“偽需求”，而是會成為明日之星。只是由於缺乏資金，需要種子輪或者天使投資助力。
成長階段，企業要進一步搭建完善的團隊、快速搶佔市場份額，建立起自己的“護城河”，最好是成為細分市場的龍頭企業。同時，別人也看到這個行業有利可圖，將會有競爭者進入。在這個階段，由於業務規模快速擴大，需要 VC（風險投資）或者 PE（私募股權投資）資本的注入。
成熟階段，行業前景已經非常清晰，市場規模也已被大家看到，走在前面的企業將努力 IPO（首次公開募股），以獲得更好的競爭地位。另一方面，企業也處於自己最好的狀態，可以將自己最燦爛的業績呈現在投資者面前，不管是成長速度、盈利能力還是資產質量，都達到最佳平衡。
在後期，隨著競爭者的不斷加入，市場趨於飽和，增速平穩甚至只能保持穩定，競爭態勢從原來只需要吃自己面前的菜，到需要去搶別人面前的飯碗，價格戰開始，毛利率開始下降，市場開始整合，快魚變成大魚，慢魚變成小魚，最後大魚吃小魚，市場集中度慢慢提高。這個過程中，需要產業基金或併購基金幫助企業去兼併收購。
衰落階段，行業天花板已經很明顯，池子就這麼大，如果行業已經在萎縮，身處其中的企業就必須拓展新業務，往上下游進行垂直一體化拓展，或是跨界進入別的行業。這個過程也需要產業基金或併購基金的助力。
不管哪個階段，如何融資都是企業首先要考慮的問題，隨之而來的，則是企業如何應對在不斷融資過程中導致的股權稀釋，如何保住控制權，這一問題又會延伸至組織架構、融資類型等，牽一髮而動全身。
太多企業由於資本管理不善最終陷入困境，陳曉與摩根士丹利對賭輸掉永樂電器、真功夫因股權結構不合理禍起蕭牆…… 因此，不管是剛剛起步的創業者，還是已經家大業大的企業家，又或者是在企業中負責這塊業務的高管，都要系統瞭解資本的遊戲規則，否則會大幅增加陷入危險境地的概率。
每一個創業者，在準備將自己吹過的牛付諸行動之前，都應該認真考慮組織架構、股權分配、資本結構等與錢有關的事情，同時也要明白，錢是離人性最近的東西，人性就是江湖，往往經不起考驗。
“挖坑”很容易，不經意間就能挖一個大坑；“填坑”卻很痛苦，需要付出很多的時間和成本。所以，請先了解一下最接近人性的遊戲——資本的遊戲。
本文出自藍獅子圖書《資本遊戲》
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