“技术和时机都不对”，随着安达便利走出呼和浩特，进入包头，完成区域的大跨度时，创始人任光临更多的是，后悔了。
进入便利店行业3年时间，安达便利的门店数已经突破180家，且全部为直营，分布在中国北部的边疆地区。
任光临身上外露着北方男人的爽朗和真诚，又“隐藏”着一份细腻、温和。创业第一年，在市场四面受敌的情况下，任光临采取粗暴式的发展战略，迅速将门店开到100家。
如今在便利店行业，任光临沉淀出自己的发展方向和轨迹。实现1.0细致打磨的阶段后，又逐渐向2.0发力，打透大西北的雄心仍在，只是为安达便利重新修建了另一条轨道，开放加盟实现“跑马圈地”。在新零售的风口之下，任光临想要在店内、外实现全渠道场景的闭环作为3.0阶段。
作为区域便利店的明星企业，在商品、体验和服务以及供应链的打造上，任光临都有着自己的智慧。反观安达便利的发展历程，或许是任光临对消费者敏锐的洞察力，才在拿来主义下一次次对取舍进行了精准判断。
1
进入便利店
2015年6月，任光临正式创办安达便利。彼时，鄂尔多斯市拥有100多万人口，呼和浩特的便利店市场相对饱和，规模达到五六百家数量的品牌也不少。
想要摆脱“四面受敌”的最好办法，就是进入一个它们无法触达的“平行世界”。任光临认为，这个“平行世界”就是解决便利店缺胳膊少腿的事情。
像很多玩家进入时一样，第一年安达便利“跑马圈地”，迅速开出100家门店。在任光临看来，这100家店意味着品牌影响力的塑造。“只有在行业中有了规模效应，才会拥有相应的话语权和控制权”，而第一年无论从供应商还是消费者心智的占领上，形成规模化是重中之重。
然而，经历粗暴式发展，让任光临意识到便利店是需要细致打磨的行业，靠前端的粗暴开店并不能走向成功，于是安达便利放慢了脚步，第二年采取保守发展的战略，仅开出了20家门店，接下来的两年，也才开出50家门店。
关于扩张问题，任光临并不担心，他认为一个自学游泳的人，在泳池和小水池中发生意外的概率很小，如果被突然放到大江大河中，势必会“死的很惨”。
在安达便利的身上贴了很多标签，无论是“中国最像便利店的便利店”还是“单店能力最强的便利店”，任光临对这些评价都抱有理性、客观的态度去接受。
他潜心从商品、服务再到体验上研究出来差异化，去在特定的区域凸显品牌价值。
之所以选择便利店作为事业的开始，与任光临曾有过20多年，卖过五金、3C的零售经验有关。2014年，任光临组建团队凭借房地产的优势，将物业的网点作为选址开设线下店，以此想要拥有庞大的现金流体系。
然而，想象总是美好的。
在经历过无数次的试错之后，任光临发现物业的网点全部都是坑，这并不是消费者要的。因此毅然选择转型，谋求第二条出路，也就是安达便利店的前身“小区管家体验店”，以健康有机商品、进口食品为主，仅有300个SKU。
在O2O模式兴起时，任光临在思考该如何走到线上，每天带着团队做地推、拉流量，这样的模式在一二线城市正蒸蒸日上，成为后来独角兽们的关键一步，但在移动互联网相对闭塞的内蒙古，消费者还未对“放在家里的交易模式”进行买单。
无奈之下，任光临为了给团队能发得起工资，在完全不知道7-11和全家的情况，阴错阳差地进军便利店。
2
任光临得舍与得
纵观成功的企业史，无论是舍还是得，都充满了创始人的决断。
目前，安达便利180家直营店，遍布呼和浩特、包头、鄂尔多斯三个城市。2019年，任光临做了第一次“割肉”计划，关掉了在创业路上作为广告使命、现金流为负的门店，《灵兽》了解到，这些占总门店数量的6%。
在关键时刻对安达便利及时作出的取舍，是任光临能够在左支右绌下冲出重围的关键因素。
也是创业的第一天，任光临在经营理念上的决绝，明确安达便利不可能把所有人的钱都赚了，所以选择“另辟蹊径”，抓住小镇青年的消费群体。
因预测到生鲜市场是一片红海，任光临率先进入在门店内提供蔬菜等食材的售卖。果不其然，开业当天的门店实现3万元的销售额，但当任光临前往店内发现生鲜收割的消费人群是当地的老年人，而非小镇青年时，为了与品牌定位相符，任光临毅然砍掉生鲜业务。
如今安达便利走过4年，不仅在呼和浩特便利店市场领跑，并且在无意中也屡获中老年客群的心，因为任光临懂得他们逐渐关注食品是否健康，是否是好产品。
但任光临却不认为最初的消费者是安达便利市场教育的结果，而是消费升级下正好洞察到消费者的需求，对商品、服务和体验在战术上作出选择，从而为迎合消费者做出的改变。
任光临在每一次临门一脚下的取舍之道，让安达便利在试错中成长，而能够走的如此平稳和惊喜，也来自于任光临的拿来主义。
或许作为区域的便利店品牌，在没有更多技术和大数据的支撑下，从资源环境和成本的考量因素中，任光临一直在遵循拿来主义更现实，但也并不因此意味着安达便利对未来没有积淀和思考，“在发展到一定程度上，会依靠大数据进行精英指导，目前并不需要”任光临说。
同样在商品结构上依然遵循拿来主义，拍脑袋思维，从各个渠道看到网红产品就尝试在店内推出。目前，安达便利的汰换量在一个月150个SKU，汰换率达10%。
而鲜食作为便利店最赚钱的品类，任光临也选择砍掉。
这是基于任光临对当地消费者需求作出的判断，但鲜食品类的基础设施和技术门槛，任光临表示，连21天短保商品和7天保质期的面包都卖不了，更没有信心做24小时的鲜食。
在舍去的同时，安达便利也做了加法，将褚橙和网易严选引入到安达便利中，这些商品都在不同程度为安达便利起到了引流的作用，构建了消费者的忠诚度。
在任光临的商业思想中，消费者的需求是控制企业走势的最好参照系，所谓的价值，正是符合小镇青年的年轻消费思路进行选品。而在最大的取舍之间，令任光临欣慰的是，当时放弃与7-11的合作，“比起换牌，更想拥有自己的品牌”。
3
便利店依然是“风口”？
如果说任光临只是区域型便利店市场的“小巨头”，那么开放加盟业务更能彰显安达便利的野心。
据中国连锁经营协会发布的《2019中国便利店发展报告》显示，2018年中国便利店整体行业表现出了稳中向上的发展态势，市场规模超过2264亿元，增速达到19%；门店总数为12.2万家，同比增长14%。
事实上，在一二线城市从去年开始，多家便利店因受到资本P2P爆雷，引发的一系列便利店企业关店危机，例如：邻家、全时两家便利店。业内人士评论，未来在一二线城市的便利店将会面临新一轮的洗牌。
看到便利店冰火两重天的市场状况，任光临开始反思。
接下来，基于现金流的支撑，安达便利将开放加盟，占比达到20%左右，如果安达便利今年的开店目标是260家，那么加盟门店数将在50家。
当面对《灵兽》提出，企业达到怎样的程度可以开放加盟时，任光临回答，核心竞争壁垒的建立。当后端的配送物流系统，前台的一些管理系统，人才的培训体系，整体完善后，加上最重要的一点：前台的门店要赚钱，这些就是壁垒的核心。
同时，任光临认为，只有让加盟商赚到钱，才能实现忠诚度，在走过4年的过程中，才具备开放加盟的这一属性。
便利店本就是一个弯腰捡钢镚儿的行业，相比去建立自己的护城河，任光临把更多的经历放在对消费者忠诚度的打磨上，因为他相信，任何事情都无法成为零售业太大的壁垒，只是在某一个时间段的不断创新。
相比便利店的全国激进扩张策略，任光临现在面对安达便利进入三个城市都有些头疼，如果让他重新选择，会先打透一个区域。
如今任光临回头去看自己的便利店之路，并不认为自己的模式有多么超前，反而是那些伴随着他的偶然性的被动选择，推动任光临奋勇向前。（灵兽传媒原创作品）
閱讀更多 靈獸傳媒 的文章
