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那些曾經有價值的，可能變成困住你無法求生的“網”
——李善友
（本文由創新學院課程整理而成，內容僅為1/10，後臺回覆關鍵詞【價值網絡】免費學習完整課程）
分享人| 李善友 混沌大學創辦人
“價值觀”、“文明”、“文化”這些詞彙，我們往往認為具有褒義的色彩，但特別要注意的是，“那些遮蔽我們的價值網絡”在形成過程中，它們卻可能起到不太好的作用。
那麼，此處的“價值網絡”到底指的是什麼。
在組織中，有一個非常重要的概念，就是價值網絡。價值網絡對於企業而言，一方面給予了企業生存所必須的資源，同時也把企業禁錮在這個網絡當中。
價值網絡是怎麼產生的？具體有哪些類型呢？
你們競爭的越久，彼此就會越來越像
要解釋價值網絡產生的根源，就要回到人類文明的尺度中去。回想一下，文化是如何產生的？
由於人類早期需要生活在某個特定的生存結構裡，比如種群、部落，為了能夠在這個特殊環境中生存下來，就需要文化、價值觀與這個生存結構相適應。久而久之，這種文化價值觀就會對人類這個載體產生維護生存的效應。
隨著時間的發展，生存結構和文化這兩個要素的發展速度產生了差異。但是，我們的生存結構一直在改變，而人類的心智模式、文化一旦形成，卻很難改變。尤其是在群體中的心智、群體信念，更加難以改變。
因此，此時，文化、價值觀對載體的生存反而有了戕害的作用，這裡的文化、價值觀，我們稱之為價值網絡。
更精確的描述在創新的相關理論當中。熊彼特認為，創新的方法論叫做組合創新，即基本要素的組合。而創新的要素一旦組合起來，就會形成一張無形的生存之網，克里斯坦森把這張網稱為價值網。
想象一個企業家，很多時候都是被禁錮在和競爭對手競爭的網絡之中。由於競爭激烈，你的視野也被禁錮在這個狹隘的領域，缺少廣闊的視野，很難從其中跳脫出來。
所以有這樣一句話，一個人一定要慎重選擇你的競爭對手，因為你們競爭的越久，
彼此就會越來越像。▍反思“客戶為王”
在企業穩定時期，對企業價值網最重要的影響來自於消費者，熊彼特稱這個階段是“客戶為王”。
請你回顧一下，是不是當你聽到一些諸如“讓客戶滿意”、“消費者調查”、“聚焦主營業務”的詞彙時，會理所當然地認為這是好的東西？
但是，請不要忘記，任何理論都是有邊界的，在邊界之內是好理論，走出邊界就會成為障礙。
那麼，這樣的理論在什麼範圍內有效？我的答案是：在一個連續性時期裡是有效的（也就是在同一條保持連續增長的曲線期間）。
讓我們再重溫一下經典的硬盤迭代的案例。市場上一度主流的是14寸硬盤，而領先的硬盤製造商也早已經設計出來了8英寸硬盤，但遺憾的是一直沒有推向市場。反而是兩年後，市場上其他的小公司先推出了產品。
為什麼？
因為硬盤大廠商的客戶——大型計算機制造商不需要這個新產品。也就是廠商受制於它們的客戶了。當時，IBM根本不需要8英寸硬盤，他們明確表示，需要的是單位容量存儲成本更低、容量更大的硬盤驅動器。
我們經常說，顧客是我們最大的資產，我們要聽取顧客的意見，做到顧客完全滿意。然而，正是因為這樣一個“完全滿意”，讓8英寸的新產品死掉了，硬盤廠商失去一個佔領新市場的機會。
同樣的道理，為什麼IBM作為當時最領先的大型計算機廠商，沒有推出小型計算機呢？本質原因也是他們的客戶不需要。
當時，IBM的客戶是大型公司、大型科研機構，他們不需要小型機。當小型機剛剛出現的時候，性能不如大型機好，的確滿足不了客戶的需求。正是因為如此，IBM失去了小型機市場，但要知道，這個市場比大型機市場要大得多。
這樣的故事推演下去還有很多很多：8英寸硬盤的製造商同樣沒有推出5.25英寸的硬盤，又失去了新的市場；DEC在拿到了IBM錯失的小型機市場後，卻沒有進軍個人機市場，同樣是因為他的客戶是企業客戶，企業客戶不需要個人機，這反而成就了微軟和蘋果。
這一系列的案例放到一起，我們可以得到一些非常重要的結論。過去我們說的一些天經地義般的教條，很可能是有失效邊界的。
我們給“客戶”這個詞賦予了崇高的形象和意味，認為客戶是我們最重要的資源。但是請你牢記，最珍貴的資源，可能成為你最重要的禁錮力量。
如果把價值網做一個比喻，最恰當的就是老鼠到米缸裡偷米吃的故事。
老鼠有了看似“用之不竭”的大米，每天可以不用勞動，舒服的享受食物，但是隨著大米的減少，直到有一天它發現，完蛋了，沒米了，而它已經跳不出來。
老鼠被禁錮住的，恰恰是對它極為珍貴的食物。這是一個商業隱喻。看到這裡，你可以回想一下，是否也曾或正在陷入了某個米缸裡無法自拔？
如果你天天過著幸福、舒適的生活，不需要付出超越常人的努力，那就要警醒了。這樣下去，再過10年、20年，會發生怎樣的事情？
很多思想家一直在用不同的話，警告我們同樣的道理。在《人類簡史》中，赫拉利說農業革命是人類有史以來的一場大騙局----在沒有馴服小麥之前，人類可以自由遷徙，不需要很多家當。但是馴服小麥之後，我們必須要圍著種植小麥的地方而生，無法在自由移動了。
與其說我們征服了小麥，不如說是小麥奴役了我們。
回到商業上，這句話就是：與其說我們擁有了客戶，不如說我們被客戶所擁有。
那現在又出現了另一個問題，這個價值網是誰定義出來的？答案不是我們，而是客戶。
因為客戶是買單的一方，他們用金錢換取需要的產品或服務，他們才是自然選擇的力量，而企業只是自然選擇中被淘汰或者被留存的生物而已。
你得有自己的判斷和真目標
聽起來似乎有些悲觀？事實是：如果你沒有找到屬於自己真正的目標，那就很容易被慣常的商業規則目標所禁錮。在這種情況下，你很難從價值網絡中逃出去。
正因為如此，克里斯坦森有一個讓人不太舒服的論斷。通常我們說管理者把企業做好，覺得自己很了不起，是自己的功勞，他卻認為，真正決定企業未來走向的是價值網絡，而不是管理者，管理者只不過扮演了一個象徵性的角色而已。
所以，想要突破價值網絡，就必須找到真正的目標，要找到你自己的主體性。
當你在自己身上找到某個東西，它本身就是目的了，不再為其他人而存在，此時你才能獲得自由。
在企業裡也是，如果你做的任何事都是為了一個數字，一個外在的目標，那永遠無法獲得自由，也就沒辦法逃脫價值網絡的束縛。
如何找到企業的主體性？
可以用之前講過的戰略槓桿模型。（戰略槓桿的講解可參考《連續八年客戶滿意度超過蘋果，這家企業做對了什麼？》）
1. 重新定義真北指標
這裡的指標不是價值網絡裡的指標，也不是社會、商業給你規定的指標，而是要透過現象看本質，這件事真正的問題是什麼？我應該在哪一個指標裡邊不停的迭代？
可以用亞馬遜舉一個例子。亞馬遜和其他公司一個非常重要的區別在於，它的真北指標，是自由現金流，即長期增長的目標。
絕大多數公司的核心指標應該是利潤，但是貝索斯偏偏重視自由現金流，那利潤和自由現金流有什麼區別呢？
我們透過現象看本質。說起利潤，它是一個週期性的概念，這是一個短期的指標。而自由現金流的實質是什麼呢？自由現金流就是把眼前的短期支出都支出之後，我手裡還有多少錢能投資到未來中去，所以這個概念背後的指向是長期的。
如果企業只是著眼於短期的利潤，就會囿於短期目標所造成的價值網絡，比如過分重視消費者的要求，作為平臺很難在商家和消費者之間做出平衡。
回想從14寸硬盤到8寸，再到5.25寸硬盤，如果企業可以把目光放長遠，真北指標不再僅僅是這個季度、年度的利潤，而是一個長期的指標，就不會因為擔心客戶不買單而拒絕走向新市場。
2. 重新定義戰略支點
戰略支點就是企業的使命、願景，如果沒有一個戰略支點，企業就會一直處在不穩定的狀態，沒辦法實現持續的增長；每天追逐短期的紅利，就會飄搖。假如你有一個戰略支點，短期的紅利就能為你所用，幫你壓那個支點，把它壓得越來越厚重，你就是時間的朋友了。
戰略支點和真北指標有什麼關係呢？這個真北指標，是戰略支點中使命的外化指標。這也就是為什麼突破價值網絡，首要的是先改變自己的支點，然後固化它，再把表徵這個使命的指標找出來。
舉個例子，亞馬遜的使命是成為全世界最以客戶為中心的公司。它的真北指標是長期不變的利潤——自由現金流。
使命就是它的戰略支點，如果有一天亞馬遜陷入了價值網絡禁閉，首先應當做的就是調整自己的戰略支點（使命），將其擴大或者下移，通過這樣突破原來的價值邊界。如果使命發生了變化，那麼它外化的指標也就變了，即真北指標也要相應的調整。
重新調整企業的真北指標和戰略支點，做好這兩件事情可以幫我們從價值網禁閉裡邊來掙脫出來。（完）
*本文根據李善友在混沌大學創新學院的課程整理而成，內容僅為完整課程的1/10，轉載請聯繫授權。部分圖片源自pexels.com、unsplash
.com。撰稿：Michael Liu。版式：Summer閱讀更多 混沌大學 的文章
