正如過去20年所證明的：京東方在每一個階段的成功都帶來下一個階段的挑戰。 崛起意味著追趕階段的結束，京東方要在新的位置上立於不敗之地並繼續發展，就必須在戰略思維、組織和方法上完成從追趕者向領先者的轉變，創造出來一個新世界。
轉變角色的“痛苦”
2013-2014年又是京東方的一個轉折點：從進入 TFT-LCD工業起，京東方一直以後進者和弱小者的地位追趕業內領先者，而這個追趕過程至此達到“頂峰”——京東方繼2013年之後，在2014年繼續保持五個“第一”：毛利率全球業內第一，新申請專利數量全球業內第一，全球首發產品比例居全球業內第一，智能手機用液晶屏市場份額全球業內第一，平板電腦屏市場份額全球業內第一。從產能規模上，京東方已經排在全球第五位，居於三星、LG、奇美和友達之後。
這個成就的真正意義是在工業層次上。由於半導體顯示器與半導體集成電路（芯片）一樣，是互聯網特別是移動互聯網時代的任何電子產品都需要的基礎元器件，所以
中國半導體顯示工業的崛起立刻影響了所有中國電子產品工業的發展。以手機工業為例，中國手機工業從1998年出現後，以波導、TCL、康佳、夏新為代表性廠商，憑藉外觀、造型、價格和營銷方式等因素，在2003年達到國內市場份額的55%，那是第一個波峰。但好景不長，外國品牌在改變了營銷方式之後，憑藉技術性能和質量迅速擴大市場份額。中國品牌的市場份額從2004年開始下滑，一路跌到2008年左右的15%。
除了不重視技術研發和質量等因素之外，在核心元器件的供應上被“卡脖子”也是中國品牌潰敗的一個主要原因。在彩屏和攝像頭手機開始風行的2003年，國產手機廠商因為拿不到元器件而眼睜睜地看著諾基亞等外資手機巨頭在市場上高歌猛進。從2006年跌入低谷後，中國手機工業是靠“山寨機”的風頭度過那個階段的。
經過了五六年的低谷，中國手機工業從2012年前後再次崛起，並在2014年達到又一個波峰（中國品牌的國內市場份額超過70%並大量出口）。再度崛起的原因至少有以下幾個：
（1）中國ICT企業的成長——手機工業的代表性廠商變成華為、中興、聯想、酷派和小米等已經說明了這個問題。
（2）中國政府對通信基礎設施的大規模投入：在2008年進入3G階段的前後，中國政府投入巨資改善通信基礎設施，為智能手機的市場提供了支撐。
（3）
產業鏈的形成：在以深圳為中心的珠三角地區形成了電子硬件產品的完整供應鏈，使全球80%的手機（包括蘋果）都在這裡生產。有意思的是，“山寨機”階段對這個產業鏈的形成做出了巨大貢獻。（4）芯片技術的進步：除了華為能夠開發芯片，還出現了其他中國芯片企業（如展訊）。
（5）中國半導體顯示工業的崛起。
中國手機工業的再度崛起發生在智能手機階段。由於智能手機的顯示屏面積更大、技術性能更高，所以顯示屏的重要性遠超過功能手機階段。為什麼中國企業以前甚至在STN彩屏的供應上都被卡過，但在智能機階段反倒在顯示屏的供應上游刃有餘？原因就是中國半導體顯示工業的崛起。
這並非說中國工業供應了大部分顯示屏（從產能上還不可能），而是說中國工業的崛起使全球顯示工業變成競爭性的，迫使國際廠商不敢無視中國企業的需求。例如，夏普一改過去不對外供屏的“傲慢”，不僅向蘋果等國際大公司供貨，而且向中國智能手機廠商供應顯示屏。為此夏普把原來面向電視面板的8代線（龜山第2工廠）轉向生產中小型面板，對其進行改造後從2013年開始量產中小尺寸的1GZO液晶屏。
2014年，夏普與中國10多家智能手機廠商開展供貨談判，以便宜的價格供應1GZO液晶屏，計劃年內將面向中國的智能手機液晶面板供貨量提高1倍左右，增至每月500萬片2.到2015年，夏普將把8代線生產中小型面板的比例從2014年的40%左右提高到80%。小米手機一直把採用夏普的顯示屏作為賣點，但能用夏普屏不是因為小米牛，而是因為夏普活不下去了，不得不開放供應，這是中國顯示工業崛起的直接後果。
當京東方剛剛進入 TFT-LCD工業時，中國不存在任何上游供應商。但到2014年，在包括玻璃基板、偏光片、液晶等材料和設備領域，都已經出現了中國企業。此外，外國供應商也在中國紛紛建廠。從北京5代線投產開始，王東昇一直堅持為中國供應商保留一部分採購份額。由於這種情懷，在今天所有的中國顯示器製造企業中，京東方是採用國產設備和材料最多的。從總體上講，中國上游工業還只是剛剛出現，發展之路還長，但畢竟有了開端。
京東方的迅速崛起不能不引起國際關注。2014年6月3日，王東昇應“國際信息顯示學會”（The Society for Information Display，縮寫：SID）之邀，在美國聖地亞哥舉行的2014顯示周及SID年會上發表主題演講。該學會於1962年在加州大學洛杉磯分校成立，其歷史伴隨著“電子信息顯示技術”（該學會的官方定義）出現後的全部發展史。成立50多年來，該學會的年會始終保持的傳統是發言人由主辦方邀請指定。
京東方是該學會歷史上邀請的第一個中國企業，而王東昇也是第一個應邀發言的中國企業領導人。他的發言反響熱烈，所有聽眾都對這個“突然”冒出來的中國企業充滿好奇。在年會期間的技術展覽會上，京東方還展出了國內最大尺寸的55英寸超高清 AMOLED顯示屏、裸眼3D、智能鏡子及高PPI和應用In cell觸控技術的多款智能手機屏等前沿產品，其中全球最大尺寸的98英寸最大尺寸8K×4K（QUHD）超高清顯示屏獲得最佳展示獎（Best in Show）。
從“追趕者”蛻變為“領先者”
但王東昇對現狀並不滿意，他在2014年集團年中工作會講話（2014年7月22日）中明確表達了對京東方所處狀態的不滿意：“我們已經有了相當堅實的產業基礎……但盈利性不高、成長性不快這一窘境並沒有改變，公司未來戰略出發點就是改變這一局面”；“相對於今年經營目標和關鍵戰略任務完成，相對於互聯網時代市場競爭形勢的要求，相對於資本市場對提升收益性和成長性的要求”，“……我們領導幹部思想觀念、核心競爭力提升、關鍵戰略和經營措施的落實、對市場的快速反應……仍然存在較大差距。
王東昇不滿意的直接原因，是京東方在2014年的銷售收入比上年僅僅小幅增長，儘管繼續保持著多項全球業內第一。即使2014年新投產的兩條生產線（合肥8.5代線和鄂爾多斯5.5代 AM-OLED線）不可能馬上對銷售增長做出明顯貢獻，較低的整體增長率也不盡如人意。
實際上，在2014年銷售收入增長放緩的背後，存在著一個比業績更深刻的原因——京東方因行業地位的變化而面臨角色轉變之痛。京東方在追趕領先者的過程中，在技術、生產規模和市場方向上都有著明確的目標，憑著勇氣和幹勁就會獲得進步；但當京東方逐漸趕上領先者時，這些目標開始變得模糊起來，面臨的不確定性陡然增加，於是繼續沿用過去的習慣做法就會產生對競爭環境變化的不適應。
王東昇要求京東方所實現的變化，在本質上是從追趕者成為領先者的變化。但是從追趕者轉變為領先者不會僅僅因為企業規模或實力的增加而自動完成，而必須在戰略上有意識地從“追趕模式”轉變為“趕超模式”，並實施相應的組織變化。
兩種模式的本質特徵是：在“追趕模式”下，後進者總是沿著領先者的技術和市場軌道，力圖縮小與領先者的差距（以同一軌道上的技術參數來衡量）；而在“趕超模式”下，後進者或挑戰者是按照自己對技術和市場未來變化的判斷，決定並走出自己的技術軌道。一旦趕超者的技術軌道成為主導軌道，原來的主導者就會被“顛覆”。
進入2014年後，京東方經歷了競爭格局暗流洶湧帶來的市場波動，但她此時遇到的“困擾”原因不再來自一個小企業易受“市場”力量的擺佈，而主要來自向領先者轉變時的不適應性。簡單地說，當京東方從一個邊緣性企業成長為領先者群體中的一員時，她所面臨的不確定性陡然增大，預示著京東方必須再次發生戰略和組織變化才能駕馭市場和技術的潮流。 這些不確定性至少有如下三個：
三大不確定性
第一，市場的不確定性。直到2013年，京東方相當部分手機屏的生產能力都在為三星供貨。但進入2014年後，三星的手機出貨量和市場份額迅速下滑。三星在全球智能手機市場的份額從2013年第二季度的32%，跌至2014年同期的25%。2013年第三季度，小米在中國智能手機市場份額為6.4%，而三星為21.6%；到2014年第三季度，小米手機在中國市場的份額激增為15.4%，而三星卻跌落為13.5%。當三星手機與其中國手機的市場地位發生迅速逆轉時，京東方有點措手不及。
市場變化的另一個來源是新需求的出現——繼筆記本電腦、顯示器、電視、智能手機和平板電腦的四波應用浪潮後，顯示工業正迎來第五次應用浪潮，即車載顯示、醫用顯示、穿戴顯示等。但這種新市場的出現並不能使企業自動享受需求的擴大，因為
抓住新市場要求企業在技術、產品、製造和營銷等方面的一系列變化。更嚴重的是，如果一個企業抓不住機遇就有可能在所有領域都處於不利地位。第二，技術的不確定性。市場需求的變化加速了技術的變化，也加大了未來技術發展的不確定性。京東方已經在液晶技術上追到了前沿，甚至在許多細分領域都領先於國際主導廠商（如大尺寸的4K和8K液晶屏）。此外，京東方在AM-OLED技術的研發速度也很快。但是，當互聯網的發展導致顯示無處不在後，主流的顯示技術一定是 TFT-LCD嗎？一定是 AM-OLED嗎？會不會有其他技術出人意料地興起？
在全球半導體顯示工業中，沒有任何人能夠確定地回答這些問題，否則三星和LG也不會在OLED技術上出現誤判。現在的顯示形式變得多種多樣，各種新技術層出不窮；生產顯示器需要高強度的投資，而技術變化可以使投資巨大的生產設施瞬間化為垃圾。親身經歷過技術替代對於企業的毀滅性打擊，王東昇等高層領導一直保持著對現有技術發生“跳水”風險的警惕。
當京東方已經在技術上追到前沿時，
她所遇到的最大技術變化是不可能再靠瞄準領先者的方式來決定自己的技術研發方向了，而必須獨立地面對未來技術發展的不確定性。1950年代美蘇冷戰時期，蘇聯率先發射人造地球衛星曾經給美國帶來巨大沖擊，痛定思痛的美國成立了後來著名的國防部先進項目發展局（DARPA）研發未來的新技術，其宗旨是“防止發生意外的最好辦法是創造意外”。這個教訓對京東方也有益。第三，組織惰性。當市場和技術都在發生新的劇烈變化的時候，王東昇卻發現企業內部出現了惰性。的確，經過10年的“驚濤駭浪”，京東方人太累了。生產規模已經足夠大，而盈利狀態又開始穩定，一些幹部產生了歇一歇的情緒。但“歇一歇”就意味著沿襲過去的做法，不再去開拓和嘗試新領域、新方法。於是對個人來說是合理的事情，對組織卻可以產生致命的後果。因此，如何保持管理團隊常備不懈的活力，又成為王東昇必須解決的問題。
面對這些挑戰，王東昇已經意識到推動新變化的必要性。王東昇在2014集團年中工作會講話中說：“把我們目前存在的各種具體問題歸結到一個最根本性的問題上，
就是戰略執行問題，就是組織機制不能確保企業戰略堅定、自覺、快速、徹底地執行。”他一一列舉了戰略執行問題在產品和技術方面、在市場與客戶方面和在人才方面組織機制上的表現。
在分析這些問題時，他說：“客戶導向組織機制建設，我們經歷了兩個階段：一是四年前以產品企劃為主線推進產線運營客戶導向機制；二是兩年前將上述機制從時間上前移至新產線規劃初期，即以市場與產品企劃決定項目投資，推動產線建設和運營的客戶導向機制。”
“現在，我們必須進化到第三個階段，即以最終消費者極佳體驗和細分市場應用創新為驅動的、銜接企業短期、中期、長期市場、產品和技術路線圖的客戶導向機制，實現徹底市場化轉型和顛覆性創新，追求投資收益最大化，而不是簡單的數量規模擴張。”這段話實際上指出了京東方實現更徹底的顛覆性的關鍵。
京東方的“傳統”：每遇挑戰，必進攻
京東方在過去20年保持著一個“傳統”：每遇挑戰，總是以進取性戰略應對。在從追趕者轉變為領先者的挑戰面前，京東方再次選擇了進攻。
2013-2014年期間，京東方浮現出一個有限多元擴張戰略。在主攻的半導體顯示器件之外，又增加另外兩個擴張方向：“智慧系統解決方案”和“健康醫療服務”，前者指的是物聯網與人工智能解決方案，後者指顛覆性健康醫療服務。
作為顯示器供應商，京東方進入物聯網與人工智能解決方案領域的理由充分。第一，京東方從終端品牌企業供應液晶面板起，就應客戶的要求開始生產整機，在此基礎上發展工業物聯網系統，可以更好地服務於客戶。第二，京東方需要一個用戶應用體驗的互動平臺，推進應用創新。第三，京東方需要把積累的各項新技術與多個行業應用結合起來，實現跨領域跨界創新。
進入健康服務領域來自王東昇對社會經濟發展的長遠思考，他認為這個領域蘊藏著潛力巨大的需求。京東方嘗試把顯示技術、傳感技術、信息技術、通信技術與醫學結合起來，重塑這個行業，建立新的健康服務體系。所有的硬件技術都圍繞這個體系展開，把現代的科技和傳統的醫學結合起來，真正建立以人為中心的家庭式健康醫療體系。
儘管增加了兩個進攻方向，但京東方在顯示器領域的擴張也仍然沒有停頓下來，而是正在醞釀第三輪擴張。2014年12月26日，京東方發佈公告，將在成都建設一條6代AM-OLED生產線，項目地點在4.5代線（B2）周邊，總投資220億元。
從這條線開始，京東方停止從資本市場融資，全靠自籌。
2015年4月20日，京東方與福州市政府簽署了在福州建設一條8.5代新型半導體顯示器件生產線的項目投資框架協議。這條線的設計產能為120K/月，總投資300億元，以華南市場為銷售目標。同一天的晚間，京東方發佈公告，決定在合肥建設第10.5代TFT-LCD生產線，主要生產60英寸以上的產品，設計產能90K月，項目總投資400億元。公告稱：京東方力爭項目於2015年第四季度開工，2018年第三季度正式投產。
即使講到這裡，我們也還沒把京東方可能進攻的方向說全。2015年8月17日，京東方發佈公告，稱擬與國家集成電路產業投資基金股份有限公司和其他兩個北京的投資中心共同發起設立集成電路基金；基金的投資領域為顯示面板相關的集成電路上下游產業及其相關應用領域，基金規模擬為約40億元人民幣。
於是，京東方終於扯下“面紗”，準備一腳邁入半導體集成電路工業。實際上，在幾個月之前，就有韓國媒體曝出京東方有意進入半導體存儲器領域。雖然這個消息後來被證明不準確，但當時還是引起業內一陣喧囂。
半導體集成電路是中國工業的一個主要短板，也是最近十幾年來中國進口額最大的商品（只有少數年份被原油超過）。中國政府從2013年起形成發展這個工業的決心，並第一次為發展一個工業而組建投資基金。中央政府的決心和行動引發了地方政府和工業界的一股熱潮，也為京東方的行動提供了催化劑。
從公佈的消息看，京東方涉足半導體集成電路工業的步伐很謹慎，沒有好高騖遠，不僅涉足的投資額不大，而且其技術路線也是從自己的顯示產業基礎出發。但我們知道，
京東方的前身北京電子管廠是50多年前中國第一個開發和生產半導體器件的企業，而京東方又是中國半導體顯示工業崛起的主力。有這麼個“背景”，至少可以說京東方是“來者不善”吧？創造一個新世界
2014年10月，京東方發佈了新的企業標識（1ogo）——它的縮寫仍然是BOE，但含義迥然不同。1992年北京電子管廠改革後第一次出現的企業標識“BOE”，指的是“Beijing Oriental Electronics”（北京東方電子集團）。1999年京東方在A股上市時，“BOE”指的是“Best Optoelectronics Enterprise”（全球最好的光電企業），當時京東方下決心進入半導體顯示領域。2014年10月發佈的標識，“BOE”指的是“Best on Earth”（地球上最好的企業）。
由於王東昇是這樣定位京東方的，所以對他來說，最重要的事情不是技術、產品或生產線，而是人、是團隊。到2014年，與王東昇同樣出身於北京電子管廠的第一代京東方人大都按規定退休了；京東方的主要高管也都50歲上下了，而過去衝在第一線的“主將”（如劉曉東和王家恆）也被調回集團總部負責戰略。在這種情況下，王東昇的目光轉向年輕的一代，
他認為京東方有一批35歲到40歲的骨幹正在成長起來，他們的邏輯思維、判斷和對事物的洞察力很強，只是還缺乏在複雜環境中磨練過的擔當精神。2013-2014年，京東方舉辦了兩期“領導力研修班”，學員就是這批骨幹，而王東昇自任班主任，培訓目的是提高他們的“領導力、戰略力、承受力和洞察力”。年輕一代管理者不僅關係到京東方眼前的業績，也關係到未來，特別是京東方的前進道路正在從單一的半導體顯示器件業務變成顯示器件、智慧系統解決方案和健康服務三個方向，而且在每一個領域都要發動顛覆性創新，在每一個領域都要做領導者而不是跟隨者。正是基於這種期望，王東昇明言要在2-3年內使所有的現地總經理都由40歲左右的人擔任。
2014秋季到2015年初，我們走訪了部分現地經理，以瞭解京東方的生產經營狀況。他們的狀態也反映了京東方新一代管理者的成長，以及王東昇培養他們的“良苦用心”。於是，我們以部分一線管理者的所做所思來結束關於京東方的故事。
智慧系統事業群負責人——姚項軍
姚項軍（1977）於2009年參與籌建合肥6代線，任6代線的財務總監，負責財務的同時還協助總經理劉曉東工作。2010年底，京東方開始實施SOPIC創新變革，王東昇把姚項軍從合肥調回集團總部，到運營總部（設在5代線）的經營企劃中心負責企劃——“類似於做參謀的角色。”2010年年底，當集團進行SOPIC第二階段時，王東昇又把姚項軍調到集團總部組建企劃中心，一直工作到2014年9月。
當我們訪談姚項軍時，他已經被內定為智慧系統事業群的負責人。這個事業群的基礎是京東方在供應電視面板後逐漸發展起來的整機代工業務。不過，這個以北京8.5代線為基地的業務沒有很好的發展起來。這時，京東方在江蘇吳江的終端產品製造基地開始有起色。這個基地是源自京東方於2010年收購臺灣美齊科技公司在大陸的業務。據說，本來王東昇是想派一個副總裁級的領導負責這個業務，但因為大多數人還是願意留在顯示器的主流業務中，沒有人願意去。王東昇就想到姚項軍。姚說：“董事長跟我談話時說，這塊業務是集團的一個很重要的事業，對我也絕對是個鍛鍊，所以我就同意了。”
京東方已經決定調整整機代工業務，把吳江定為標準化的大規模整機制造基地，北京工廠集中於高精尖的產品，如超大尺寸的4K、8K電視和新創的Alta高端品牌電視。姚項軍說，他們現在做的第一件事就是把北京的大批量製造部分關掉，原有的600多人要裁到100人左右。裁下來的人，願意去吳江的就去，不願意去的就地分流。姚項軍認為，京東方以前的品牌電視機制造業務之所以做的一般，原因是把整機制造當作顯示器產能的出口。這樣的思路仍然是面板思路，不是整機思路，做出來的整機就很一般。
我們問姚項軍對於京東方優缺點的看法，他的回答是：京東方這麼多年積澱下來的，特別有價值的一個是戰略，以後戰略方向不會有大的變化；還有一個就是團隊的文化，這個文化就是拼命，有這個基礎就不會有太大的問題。但是，未來京東方面臨幾個大的課題：
第一，從財務結構來說是未來發展的可持續性。京東方現在的財務結構是資產太重（總資產有1400億元），即使2015年的銷售額達到600億元，年銷售收入和總資產之比仍然達不到50%（同行業其他公司大概是60%-70%，但也都不算高）。雖然企業在建設期間的資產比重會是大一些，但如何提高資產的收益率仍然是非常嚴峻的挑戰。
第二，提高產品的附加值是另外一大挑戰。一片“光板”的手機屏（即open-cell）賣40美元，但加上觸摸模組就可以賣100美元。電視整機業務也很重要，100塊錢投進去了，可能再投5塊錢就能做整機了，但收入不一樣了——32英寸面板一片賣80多美元，但一臺32英寸電視可以賣150美元。因此，京東方的整機代工、觸控模組業務一定要發展起競爭力，這需要做重大戰略轉型。
第三，還有一個是文化的轉型。現在社會變化太快了，所以要改變“工廠文化”，讓每一個人都成為一個解決方案，而不是螺絲釘，要有創新的想法。
儘管面臨這麼多需要解決的問題，姚項軍還是說：“我們內心認同這個團隊。”
建線英雄——石濤
在重慶之行，我們第一次見到“傳說中”的石濤，他的職位已經是集團副總裁兼首席建設官。石濤在京東方建線過程中的角色是負責土木建設，或稱“基本建設”，即廠房和基礎設施的建設。在京東方建成的7條生產線中，有6條線的基本建設是由他負責的。由於基本建設具有獨立內容並需要指揮協調幾十家建築承包商的“千軍萬馬”，所以石濤是京東方一名獨特的建線英雄。不過，石濤的形象讓我們有點意外，看不出叱吒風雲的勁兒，倒像是一介書生。
京東方的每條生產線在建設期間都有兩個區域：一個是將會長期存在的正式廠區和廠房，另一個則是工程結束後會被拆除的臨時建築區（即工程辦公室和施工單位駐紮的“臨建區”）。石濤在每條線的“地盤”永遠是“臨建區”（在重慶對他的訪談就是在他設在“工棚”裡的辦公室），所以他也只能“四海為家”。從2008年3月B2開工起，石濤在成都駐守了13個月；2009年4月末他搬到合肥建設B3，緊接著又在那裡建設B5。2013年7月，B5開始設備搬入，位於鄂爾多斯的B6也結束建設，9月他就進駐重慶。
石濤回顧說：“我們完成了這麼多的項目，每個項目開始前我都跟劉（曉東）總說這個項目的工期太緊了，很難完成，得多放我幾個月的時間。劉總就說：‘石濤你別說這些，我們經歷了這麼多項目，你說哪個你參與的項目沒有按時搬入設備。’我說都沒有。”重慶項目原定2013年7月底打第一根樁，但因為當地的前期工作沒做好，石濤的隊伍到9月份才能進場，10月6號才開始打樁，白白耽誤了兩個月。他當時覺得設備搬入時間肯定要晚，但B8的建設還是提前20天完成（實際建設從打第一根樁到廠房封頂僅用了10個月）。
我們問石濤，建了這麼多線以後是否很有成就感？他的回答是，“我很感謝京東方能夠給我這個平臺，讓我參與了這些項目。京東方不是一個以建設為主的企業，但是可以讓專業的人做專業的事。這麼多年幹下來，我做的事得到公司的信任和認可。從個人職業生涯來看，我已經很幸運了。在同齡的人裡面，沒有人像我一樣做過這麼大的項目，基本上連一個這麼大的項目都沒有幹過。”但真正令石濤高興的是京東方的建設團隊已經形成。他提到，“宋（瑩）總問我能不能培養出第二個像我這樣的人。我說通過這幾條線的建設實踐，我們已經有一批人能夠獨立組成團隊完成項目了”。
石濤的職業愛好至今仍然是設計師。他說：“這麼多年我最喜歡乾的還是畫圖紙，到現場做方案。讓我回集團開會，我興趣不大”。這種愛好與他職業生涯的早期經歷有關。他回憶大學畢業後進了航天部七院時，指導他們這些年輕人的是老一代留學蘇聯的工程師。他還記得老工程師對他們說的話：工作頭兩年養成的習慣決定一輩子的工作習慣。
在中國原來的體制下，中國的設計和建設是分開的，設計師就是幹設計的，建築師就是搞建築的（但外國要從建設到建成跟到底的）。石濤他們是技術出身，不想幹施工這件事，畫圖紙在那個體系裡是高端的工作。他回憶當時他們這些年輕人在設計院裡的氛圍還是學術多一些，同齡人默默地在比，比誰的設計好和畫圖好，只有業務水平好的人才能出差。他描述那種心理狀態：“我們是知識分子，是技術人員，不是搞建築的，也不想當官，但是你如果說我技術不行，那咱們就要掰扯掰扯了。”
石濤後來當然變了——“從我個人來講，以前設計完了就是完了，建成後跟自己沒關係；現在不是了，建成什麼樣跟自己有很大關係。”他說：“我總跟高（文寶）總講，世界上最痛苦的就是我們這種人。產線上的次品還有改正的機會，但是我每建完一個項目都是有遺憾的，總有地方沒有做好，但是已經沒有機會再改了。我現在回6代線再去看，有很多的遺憾，關鍵是沒有機會再改了，所以這真的很遺憾。”不過，如果再見到當年那些留蘇的老師，石濤在他們眼裡肯定是個個人成就已經登峰造極的人了。
我們問石濤，他是否有過什麼遠大的抱負嗎？或者想過自己的人生理想狀態嗎？他說沒有，既沒想過要在這個行業做成什麼樣，也沒想過當副總裁。當然，他建完5代線時也沒有想到後面還有這麼多條線。他覺得既然做這一行就要做好：”我還是蠻喜歡技術的，能讓大家覺得我還是懂的就夠了。”他表示讓他“過癮”的不是一條條地建線，而是在過程中解決問題。在技術支撐方面，有時候想個辦法就覺得好；有時候想清楚邏輯關係，在談判的時候說服了對方，也覺得有意思。他的想法很簡單，有活幹就幹，沒有活幹就在旁邊待著。他這麼多年沒有想過跳槽，雖然有人挖他——在合肥的時候就有人直接開價（很誘人的價），但他沒有想過要走。他說：
“是京東方給了我平臺，培養了我這麼多年，去哪兒也不能去競爭對手那裡。”京東方的“70後”們
這些接受我們訪談的管理者，在性格和思想上都存在著許多微妙的差異，甚至存在與集團領導不完全相同的想法。但他們以及其他多數接受過我們訪談的管理者和工程師，尤其是1970年之後出生的人，都有一個共同點：京東方是他們的第一份工作。考慮到這些人都受過高等教育，以及高速變化的中國社會給他們帶來的各種“誘惑”，這一點在今天的中國企業裡是少見的。
儘管他們之中有人在某個階段因為某種原因曾經動過離開的念頭，但他們還是堅持下來，與京東方一道度過了最困難的階段，並繼續與京東方一道奮鬥。王東昇曾經對我們說過：“這麼多年過來，我最自豪的事就是一個團隊起來了”；“京東方有四代人，但都是為了一個目標、一個理想”。
在新一輪擴張的起點，王東昇要把京東方半導體顯示事業的領導權交給“70後”們。在2015年重組的京東方顯示業務群（DBG）的經營委員會中，張兆洪任首席執行官（“70後”），董學任首席技術官（“70後”），劉家安任首席市場官（“70後”），劉鋒任首席製造官（“70後”），吳功園任首席採購官（“60後”），高文寶任B8總經理（“70後”），尹香順任首席財務官（“80後”），王志剛任首席人事官（“70後”）。
用王東昇自己的話說，從此京東方的顯示事業就由那些出身於這個領域的人來幹了。當這一輪擴張完成後，京東方就會出現“80後”成為領軍人物、“90後”成為骨幹的局面。
談到團隊和骨幹人才，歷史又證明了一個與京東方領導人原來設想不同的結果。在京東方進入 TFT-LCD工業之際，王東昇曾經擬定了一個骨幹人才持股計劃，其目的是留住可能被挖走的骨幹人才，並激勵他們與他一起冒險。那個持股計劃流產了，所以京東方迄今還沒有能夠實行股票期權的激勵，雖然已經有了新的計劃。
但後來的歲月證明，京東方沒有骨幹人才被挖走，反而是越聚越多。王東昇在這個問題上的最大“誤判”是他沒有想到，其實他自己就是京東方團隊的最大激勵因素——如果一個領導人給了團隊成員與他一起從事偉大事業的機會，而且把“成就他人”當作實現遠大目標最重要的手段，這支團隊的成員就會與他起度過苦難並創造輝煌——這是單純股票期權達不到的激勵效果。
有這樣一個在苦難中鍛造出來的管理團隊以及由他們所帶領和激勵的產業大軍，京東方走向未來的步伐是堅實的。從各種因素看，京東方將在2015年迎來一次業績高漲。即使這樣，那也不過是京東方未來輝煌的開始。
本文選編自路風著：《光變：一個企業及其工業史》，當代中國出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，內容有刪節，註釋略。
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