如果你問一個年輕人最大的創業夢想是什麼？很多人會告訴你：他們想開一家咖啡館。
曾幾何時，人們心中理想的咖啡館是這樣的：音響裡放著爵士樂，牆上掛滿了老電影海報。角落裡有一排書架，上面擺著若干本外文書。最好再養一隻貓，平時慵懶地趴在吧檯上，靜靜地看著顧客。閒來無事端起村上春樹的小說看一個下午，享受歲月靜好，現世安穩。
為什麼有那麼多人想開咖啡館？原因很簡單，開咖啡館太容易了。
你只需要租一間店鋪（當然，一線城市的租金很貴，所以啟動資金還是不少的），放一個櫃檯，買幾臺咖啡機，然後把房間佈置地文藝小資一些。了不起的再做點營銷噱頭，一家咖啡館就搞定了。
咖啡已經成了很多人日常生活的必需品，全世界平均每天要消耗22.5億杯咖啡。一個美國人平均每年要喝300杯咖啡，日本人則為180杯。咱們中國人呢？只有5杯，可見未來的市場潛力相當巨大。根據2017年的一份統計，中國的咖啡館已超過10萬家，光是上海地區就有近7000家。很顯然，這個數字到今天仍在增加。
既然市場那麼大，那麼開咖啡館算是一門好生意嗎？有一家著名的企業給出了答案，那就是星巴克。
1/6 星巴克的誕生
大夥都知道，星巴克的價格是比較貴的。以拿鐵為例，大杯星巴克拿鐵可賣到30多塊錢。拿鐵是什麼，無非是牛奶加可可粉，成本就那麼一點點，憑啥買那麼貴？有人做過計算，單杯星巴克的材料成本連五塊錢都不到，如果再加上租金與人工成本，利潤率接近30%。
那星巴克的味道如何呢？我問過身邊的許多朋友，他們並不覺得星巴克咖啡有多好喝，和其他店裡賣的沒什麼兩樣。有人如今喜歡上了瑞幸，有人則更鐘愛網紅品牌。然而，每當點下午茶的時候，大多數人仍會不由自主地選擇星巴克。
難道這就是品牌的力量？不錯，品牌從本質上就是給消費者洗腦，而星巴克更是高手中的高手。
1971年，星巴克誕生於美國西雅圖，起初由三個年輕人創立，他們中間有兩位老師，一位作家。所以，和今天的不少咖啡館一樣，星巴克的血液裡其實是有一點文藝基因的。
星巴克在當時的美國是一家獨特的咖啡店，他們專門製作歐式咖啡。除了賣咖啡，他們還向顧客提供深度烘焙的咖啡豆。甚至讓他們親自動手，體驗咖啡製作的整個過程，讓顧客感到特別新鮮。
位於西雅圖的星巴克首家門店
歐式咖啡在美國有多受歡迎呢？據說，有商販於上世紀八十年代初售賣歐式咖啡，就是拿手推車賣的那種，一個月賺的錢竟和律師差不多！因為美國人從未喝過那麼好的咖啡。對大多數美國人，咖啡就是直接拿粉泡一泡而已，能高級到哪兒去呢？
然而，星巴克咖啡雖然品質不錯，但他的商業模式還是普通的零售店。它把咖啡和咖啡豆賣給顧客，卻沒打算讓他們一直呆在店裡。原因一方面是店面空間有限，人多佔地方。另一方面則擔心顧客一多，就會影響後續顧客的購買。當然，還有一個更重要的原因，就是美國人沒有在咖啡店裡泡很久的習慣。
美國人只把咖啡當做飲料，它的功能是提神醒腦。對於凡事講求實際，追求效率的他們來說，在咖啡店消磨時光是無法想象的。這和歐洲人有著很大的不同。
我們去歐洲旅遊，經常會看到當地人在街邊放個小圓桌，支起一把陽傘，在咖啡店門前一坐就是一下午，甚至連工作日都是如此。咖啡店在歐洲，經常是文人墨客喜歡光顧的地方，他們在這裡讀書、思考，開展文藝沙龍，不斷碰撞思想的火花。
說到底，對咖啡的不同態度，反映了大西洋兩岸對生活的不同理解。這一點，後來被一個叫霍華德·舒爾茨的人注意到了。
霍華德·舒爾茨
1981年，舒爾茨在一家瑞典公司擔任美國地區的總經理。一次偶然的機會，他發現星巴克訂購了大批咖啡機，其數量之大已經遠遠超出了一家咖啡店的規模。機敏的舒爾茨突然意識到，這背後孕育著巨大的商機。
很快，舒爾茨就找上門來，一年後，他成為了星巴克的運營與市場總監。
正是這個舒爾茨，日後改變了星巴克的歷史，使之從一個只有四家分店的咖啡零售店，成為了迄今在全球擁有25000多家門店的超級巨頭。
2/6 打造第三空間
八十年代初，舒爾茨去意大利米蘭出差，他立即被當地的咖啡文化震撼到了。在米蘭，街頭巷尾到處是咖啡館，人們坐在裡面看書閒談，聽著優雅的古典音樂，和美國那種麥當勞式的咖啡店截然不同。
米蘭在當時的人口只有130多萬，卻有1500多家咖啡館。而西雅圖只有600多家，舒爾茨覺得，一旦把這種咖啡館引進美國，肯定能獲得消費者的親睞。
舒爾茨認為，咖啡館應該是吸引人們逗留的地方，星巴克咖啡得把自己打造成一個社交場所，即所謂的“第三空間”，第三空間最早是由一個社會學教授提出的，簡單來說，就是在家庭與工作場合以外設置一個促進人們交流的地方。如今，“第三空間”的概念幾乎已經被國內的房地產商給炒爛了。
然而，星巴克的創始團隊不同意舒爾茨的想法。首先，把星巴克變成休閒場所不符合美國人的效率哲學。其次，這對於一家連鎖咖啡店而言會帶來很大的運營壓力。由於說服不了對方，舒爾茨只能自己幹了。
可僅僅過了一年，星巴克便決定賣掉自己的公司了。因為他們收購了一家小公司，卻突然面臨財務困難。也許是天註定，舒爾茨再次找到了星巴克，並將其收購下來。自此，星巴克的“舒爾茨時代”拉開了帷幕。
需要澄清一點的是，其實從一開始，星巴克就打算走大眾化的路線。它從未滿足於開一家街角的咖啡館。在舒爾茨主政之前，星巴克的核心優勢是優質的咖啡豆，這就確保了它能夠在質量上領先西雅圖的眾多咖啡館。日後星巴克咖啡的暢銷，很大程度上得益於它早期的供應鏈整合。
只是在當時的很多咖啡經營者眼中，連鎖的概念就是賣東西，比方說沃爾瑪和麥當勞，你不需要考慮購物體驗，那簡直是浪費。而舒爾茨就是抓住了人們對連鎖經營的這種偏見，給星巴克打開了前所未有的發展空間。
舒爾茨意識到，只要把優質的歐式咖啡與愜意的社交場景結合在一塊兒，星巴克就會成為大眾的寵兒，甚至收取比普通咖啡高得多的價格。今天，人們對這個觀念早已習以為常，甚至把它作為了咖啡館的標配。可在當時的環境下，能想到這一點並不簡單。
所以說，偉大的商業變革，常常就是從改變觀念開始的。尤其在別人都不敢這麼做的時候，能第一個想到並付諸行動的人，就能成為最終的贏家。
3/6 極致隱藏在細節中
然而，讓觀念從想法到落地，遠遠沒有想像地那麼一帆風順。如今看起來司空見慣的東西，在誕生之初卻歷經了重重考驗。想想也對，如果一個概念僅僅提出了就能實現，你的競爭對手為何就沒有做呢？大家都是做生意的，又不是傻子。
星巴克從一家咖啡零售店變成後來小資白領們熱衷的社交場合，離不開漫長的探索與打磨。其中的很多細節，都隱藏在我們看不見的地方。
就拿今天星巴克引以為豪的社交空間來說，你以為僅僅是放放古典音樂和幾張沙發那麼簡單嗎？如果這樣的話，別的咖啡館早就做了。
九十年代初，星巴克咖啡已經賣得比其他咖啡要貴了。包括舒爾茨在內都很納悶，消費者憑什麼肯為星巴克買單？是星巴克的咖啡特別好嗎？其實隨著歐式咖啡的流行，能做出好咖啡的咖啡店越來越多了。那顧客到底喜歡星巴克的哪些地方？
為此，公司專門組織了一次大規模的調研，採訪了上百名消費者，請他們談談對星巴克的看法。不僅如此，他們還尋找了大量與咖啡有關的文獻，研究中世紀的考古資料，研究涉及到咖啡的音樂、美術與文學作品。為了得到第一手信息，他們甚至僱傭催眠師對年輕人進行催眠，以便從他們口中打聽到什麼。
最終星巴克發現：很多人之所以願意支付高價，不是因為咖啡本身，而是為了在星巴克佔據一個獨特的位置。比方說，我花2.5美元買杯咖啡，這杯咖啡的成本也許只有1美元，那星巴克從顧客那裡賺的1.5美元，可能只有0.5美元來自於咖啡，剩下的1美元，則來自他坐在窗前免費享受了幾個小時的陽光。
所以說，顧客多支付的這1美元，不是給產品本身，而是給時間付費，他寧願“浪費”幾個小時在這裡閒著發呆，哪怕啥事兒也不做。
既然如此，那星巴克接下來要做的，就是打造極致化的空間體驗。
一般的咖啡館都會放音樂，但是星巴克做的更絕，他要求自己放的音樂在其他地方找不到。於是，他乾脆買下了一家唱片公司，後來還建立了自己的音樂電臺。在後來蘋果的iTunes應用系統中，你也能找到專屬於星巴克的音樂。
對於店面裝修，星巴克更是力求打造精品，它會聘請專業的建築師，對房間的每個細節精心打磨，從風格、色調到陳設，均做到恰到好處，讓顧客感到柔和與愜意。
星巴克的另一大特色，是其獨有的咖啡香。你甚至不需要進星巴克的門，從很遠就能聞到這股香味。星巴克是怎麼做到的？其實很簡單，它從不出售帶氣味的食品，尤其是熱食。此外，它還禁止員工抹香水。從這些細節中可以看出，星巴克從味覺、視覺、聽覺到嗅覺，都在全方位塑造用戶的體驗。
4/6 密集性擴張
當然，如果僅僅擁有好喝的咖啡與宜人的環境，星巴克充其量只是一家小而美的連鎖餐飲店。它能夠不斷擴大影響力，直至成為一個全球性品牌，就必須瘋狂擴張，擴張到令對手窒息的程度。
對於任何餐飲企業，地段的選擇非常關鍵。好地段能帶來巨量的人流，至於市中心寫字樓或地鐵站這樣的樞紐位置，更是商家必爭之地。
但星巴克也知道，黃金地段人人都在搶，除了拿下最好的地皮，星巴克還得確保周邊沒有別的競爭對手。
於是星巴克再次放出狠招，他採取了所謂“密集化開店”的策略。讓星巴克店在同一地段彼此捱得很近，甚至不惜讓彼此之間搶生意。結果，他幾乎把黃金地段的顧客統統搶到手裡了。
舒爾茨對星巴克的選址非常謹慎。開店之前，他會對當地的人口、收入水平、日間與夜間的人流比例，甚至每小時汽車的通行數量進行詳細分析。確保星巴克位於人們日常通行的必經之路上。
每當進軍一片新的市場時，星巴克的速度總是驚人的。他們能夠僅用一個多月的時間就建好一家店，而且還能同時開四五家。所以，星巴克的擴張不是一店一店的增加，而是一片一片的增加。這樣的速度足以令任何對手膽寒。很多街角的小咖啡店就是這樣被星巴克排擠出了市場。
當然，星巴克能實現如此恐怖的擴張，是需要一筆投入的。其中就包括對房租的支付。前面已經說過，同樣是黃金地段，房東為何不租給別人，而非要給你星巴克呢？原因就在於，星巴克捨得花錢，當他看中某塊地時，就會向房東支付非常高的租金。高到讓普通咖啡店無利可圖的地步。房東一看，沒有咖啡店能像星巴克那樣付給自己那麼多，好位置自然就給星巴克了。
實際上，類似星巴克這種密集開店的做法，日本便利店巨頭“711”也做過。他們都會在黃金地段選擇讓自己的門店捱得很近，徹底買斷這片地區，以消滅其他對手消滅的可能。
從“711”到星巴克，正是他們對核心資源的巨大投入，才確保了未來的成功。這些投入往往代價不菲，但它的長期結果卻是驚人的。
如今，有中國房東願意僅以正常房租的20%吸引星巴克。因為他們知道，星巴克能帶來人氣，甚至提高整個片區的檔次。
據說前兩年，江蘇某創新園區曾把吸引星巴克入駐作為重要任務。最終，在出臺了租金與稅收的各項優惠政策之後，星巴克被引進了園區。
今天，星巴克門店數已經成為了衡量地區繁榮與投資價值的重要指標。有人甚至專門為之發明了一個概念，叫做“星巴克指數”。
5/6 獨特的“圍裙”文化
雖然星巴克在全球開了那麼多家連鎖店，但和麥當勞廣開加盟店不同的是，星巴克門店以直營店為主。2017年，星巴克甚至以13億美元的價格，從合作伙伴統一星巴克那裡購回了50%的股份。如今，星巴克的中國門店全部是他的直營店。
這不是很奇怪嗎？既然星巴克的品牌那麼好，為啥不學學麥當勞呢？有意思的是，麥當勞在進入中國市場之初，採取的也是直營店模式。結果卻發現，他的擴張速度遠遠不如同為美式快餐的肯德基。直到2014年，麥當勞才正式把加盟店作為自己在中國的擴張策略。
星巴克為何要反其道而行之？這在很大程度上與它的服務有關。
和麥當勞不同的是，星巴克出售的商品以飲料為主。不同於漢堡、雞翅、薯條這些需要經過複雜烹飪的食物，標準化程度不太高，供應鏈也不是特別複雜。只要中央廚房提供統一配料，現場快速煮泡就行了。
所以，星巴克的標準化更多體現在飲料製作與服務環節。就以咖啡機為例，早在上世紀九十年代，星巴克就專門定製了一種咖啡機，使得咖啡原料的準備時間縮短到15秒以內，而且一鍵即可泡製，大大縮短了咖啡的製作時間。
至於在服務人員的培訓方面，星巴克更是下足了功夫。我們都知道，星巴克的店員有三種圍裙，分別是綠圍裙，黑圍裙和棕圍裙。為何會有這種區分呢？
綠圍裙就是普通店員，而黑圍裙則是擁有各種咖啡知識的高級咖啡師。在星巴克，“黑圍裙”相當於一種職稱，要通過考試方能獲得。而擁有“黑圍裙”的咖啡師，在星巴克公司將備受尊重。
至於棕色圍裙，級別就更高了，只有每年獲得公司咖啡大使比賽冠軍的人才能獲得。比賽內容包括理論知識、現場實操、盲品和創意製作等等。能帶上棕圍裙，代表了你的咖啡技藝已經如火純青，在星巴克算得上大師級人物了。
圍裙等級實際上成了星巴克的一種激勵機制。除此以外，星巴克對員工還有較好的福利措施。
在中國，星巴克給門店員工的工資比別的咖啡店高得多，還有各種補貼、獎金和福利，這樣做既能提高服務質量，又留住優秀員工，同時還容易獲得政府部門的支持，為投資擴張創造便利。今天，星巴克員工的離職率只有行業平均水平的40%
星巴克花在員工培訓上的投入，產生了較高的人力成本與服務質量，也決定了他只能以直營店作為自己的主要模式。因為只有這樣才能方便統一和管理，使人力資源得以持續強化。當然，星巴克的圍裙也成了它的符號，甚至被視為品質的象徵。
6/6 星巴克給我們帶來了什麼
星巴克登陸中國已有20年。它獨特的空間體驗與高端定位，讓中國人第一次瞭解到什麼是真正的中產階級生活。
然而，有了星巴克這枚標杆，中國的咖啡館也如雨後春筍般開張。星巴克在提高人們生活品味的同時，也喚醒了很多人的創業熱情，為後來幾乎所有的咖啡店提供了一個行業標準。
如今，人們早已不再對星巴克的“第三空間”概念情有獨鍾，因為幾乎任何一家新開的咖啡館都屬於“第三空間”。它們有更具特色的陳設，更加浪漫的情調，以及小貓小狗這些吸引女孩子的萌寵配套。
星巴克的“高端”光環也在漸漸褪色。的確，它的價格依然偏貴，但遠遠沒貴到讓大家覺得高大上的程度。很多年輕人只把星巴克當成另一個麥當勞。而如今，連麥當勞也推出了自己的Mccafe，試圖以更親民的價格與星巴克爭奪消費者的味蕾。
這個世界上也不光有星巴克會做連鎖咖啡，像英國的連鎖品牌COSTA，來自中國香港的太平洋咖啡，都在嘗試挑戰其霸主地位。
除了這些傳統的對手，星巴克還面臨瑞幸咖啡這種暴發戶的挑戰。以互聯網平臺為背景，瑞幸僅2018年就開了2000家門店。
瑞幸的瘋狂擴張，來自於資本的加持。這位暴發戶似乎從一開始就把目標瞄準了星巴克。網上也出現了各種段子，把喜愛瑞幸和喜愛星巴克的人分為兩派。彷彿一夜之間，星巴克這個巨人已經被趕下了神壇。
即便如此，瑞幸的市場份額仍舊不如星巴克。和星巴克類似，瑞幸主打精品咖啡，但與星巴克追求場景體驗不同的是，瑞幸主打的是效率。
從短期來看，瑞幸打不贏星巴克。無論是產品、營銷還是運營，都存在一定的差距。從長期來看，它們也未必打的到一塊兒去。只要瑞幸堅持以線上售賣為主，即便在速度上戰勝了星巴克，星巴克也能在線下牢牢佔據主動。畢竟，瑞幸咖啡再厲害，也不可能取代咖啡館。正如電商無論多麼普及，也不可能消滅掉超市與便利店。
對於星巴克而言，潛在的威脅還不止於咖啡領域。這兩年，隨著中國奶茶連鎖的崛起，咖啡市場正面臨挑戰。中國的本土品牌如喜茶，已經做出了自己的品牌，中國人原本就不太習慣喝咖啡，茶飲料很大程度上已經成為了咖啡的替代品。
星巴克今天所面臨的情況，可口可樂早在上世紀九十年代就遇到了。當時可口可樂的CEO就說過：可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是所有其他飲料，由可樂獨霸市場的時代，一去不復返了。
但話要說回來，也許“星巴克會被中國品牌打敗嗎？”這個命題，壓根就是個偽命題。只要星巴克自己不犯錯，最可能出現的情況是：它將和這些品牌長期共存。
作為咖啡零售業的巨人，星巴克真正的價值，是為行業發展創造了一種新的可能性。而不是消滅其他的競爭對手，只留下某個單一的樣板。事實也許恰恰相反，星巴克在提高行業標準的同時，也豐富了它的生態。偉大者從來不懼怕被模仿，他們在改變自己的同時，也在重塑著別人。
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