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眼看2019年只剩最后两个月了，大部分地方政府的供地计划也都完成了90%以上，很多地产公司的区域投资部都是颗粒无收，我粗略统计了一下，这个比例在一半左右。
目前为止拿到地的大部分区域公司，也只能说是惨胜，要么是高溢价拿到招拍挂土地，面粉的价格接近面包价，要么就是胆子大一点，步子迈宽一点，拿到一些很多公司不敢拿的问题很多的收并购项目，拿到之后解决问题的过程很漫长，肉难吃。
当然，某些“高富帅”“活儿好”的公司，通过勾地渠道拿地的除外。
现在大部分公司的拿地审核制度都大同小异，即投资部主导（也就是资料传送人），营销部、成本部、研发部、运营部、财务部深度参与工程、法务间歇性配合，以标准测算模板为经济评价，可研报告为全面评价，经区域初审，集团复审的多部门，多层级的评价制度。
但是这个制度会带来一个明显的副作用，可以总结为“101制度”，即收集100个项目，上报20个，通过评审10个，最终还不一定能拿到1个项目。
总结为就是两句话：越折腾，越拿不到地。专门搞人，不搞地。
这套制度的价值出发点
为了保证项目的安全，从营销部、成本部、研发部、运营部、财务部等多部门的角度，对项目给出一个完整评价，形成项目完整的侧面描述。从而有利于发现项目的问题，让公司决策失误的风险降低到最小，从制度源头避免避免项目投资失败。
明显的弊端
1、价值目标不甚统一，投资的目标是要拿地，营销的目标是要保证价格和去化，成本的目标是成本可控，研发的目标是产品可行，财务的目标是测算达标。
2、结果差异化，在目标不统一的背景下，每个部门会按照自己的利益最大化，风险可控为半径，充分留有足够的空间，以免项目落地后被严厉考核。
因此最终的结果必然导致成本的价格过高，营销的价格过低，研发的产品难看，项目的评价指标很难通过评审会。
直接到导致了项目算账越来越难看，拿地越来越困难。
3、效率偏低，一个项目要同时经过多个部门的研究与评审，过程必然耗时久，除了重大项目由高层领导直接推动外，其他项目只能按部就班。
我粗略统计过大半公司的评审制度，从接触项目到最终拍板拿地，基本上在10天左右。
4、投资部边缘化，拿地本来是投资部主导的，但在这套制度之下却变成了资料传送，消息对接部门。投资部的价值在被弱化，给公司造成了一种投资部可有可无的假象。
长期副作用
1、多部门分奖金，所谓见者有份，本来不多的拿地奖金，非投资部门少的要拿走3成，多地要拿走一半。拿地奖对投资部拿地激励的效用基本为零。
2、参与感，拿地配合部门，比如前策和成本，长期参与拿地研判，都认为自己很重要。感觉投资也就是那么回事儿，感觉投资部没什么了不起，没有投资的自己也能干。
3、看起来为了拿地，各个部门都很忙，实际上是消耗了公司大量的资源，在做一些低效重复的工作。拿不到地，一切都是0.
这套制度看起来完善，但实际上会存在失灵的风险
一是这套制度的基础应该是各个职能部门的人专业能力要够用，如果团队人员没有完整地配备，或者是人员的专业能力达不到要求（这个貌似比较常见），得出的评价结论要么是有失客观，要么就是错误的。原本的风控和把关的效用，并没有发挥，形同虚设。
二是效率的低下，导致招拍挂拿地反应时间不够充足，收并购拿地决策效率低下，在日益激烈的竞争中，能够拿到的地越来越少。
因此这套决策制度从长期来看，是存在决策效率越来越低下的问题。
三是在这套制度之下，很多公司的地王项目照拿不误，有坑的收并购项目还是在交继续交学费学费。
关于拿地评审制度的思考：
拿地总需要一套制度进行量化的，客观的评价，有总比没有的好。
但是这套制度设计的初衷就在于抑制拿地的冲动，从而把控风险，在客观上是体现的消极拿地的价值导向。每个公司应当根据自身的实际情况设定这套制度。
不是每个公司都要去模仿头部企业，建立繁杂评审体系，对于中小规模的房企而言，高效地决策是核心竞争力之一。
相对于高周转的头部房企，在人员配置和专业能力上会有所欠缺，这套投资体系制度，应当根据企业自身的情况进行选择性地设置，从而更好地兼顾拿地决策效率与安全。
另外就是为防止这套制度的失灵，核心还是在强调怎样激发投拓人员的积极性，以及区域总的拍板决策能力，以及在整个项目评审体系当中的话语权这两点尤为重要。这样才能抵消项目上会评审制度的消极性指导价值，有效兼顾拿地效率与安全问题。
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