「導讀」成立4年獲得2億多融資，他是當之無愧的家居互聯網新貴；用一半的價格衝擊傢俱賣場，他是傳統模式的顛覆者。
互聯網企業將會給這個行業帶來怎樣的衝擊？
家頁專訪我在家創始人趙啟明，探討極致性價比背後的互聯網邏輯。
文 | 徐丹
圖 | 丸婷
"你願意把家作為樣板間，讓別人預約參觀嗎？"
"不願意。"
"做得好的'生活家'，一個月大概能有四五萬的收入呢。"
"我覺得我能行。"
我在家的線下體驗家主們在接受這一模式前都會發生這樣一段對話，他們通過向潛在客戶展示和介紹家裡的傢俱產品，獲得交易提成，很多人的收入已經超過了當時購買產品時的支出。
這些分散在全國97個城市的上千個"生活家"，既是消費者也是銷售員，他們成為了我在家創新銷售模式中的強大渠道。
憑藉這個模式，我在家去年完成一億多的銷售額，拿到上億融資，成為當之無愧的家居互聯網新貴。
採訪未開始時，趙啟明就先解釋了自己一直信奉的"最小作用力原理"。
整個世界都按照最小作用力在運轉，在生物界，所有生物都希望用最低的能耗獲得最高的能量補給；在商業界，所謂最小作用力，對公司是零邊際成本，對用戶是最優性價比。
他可以給公司帶來可規模化的利潤，用利潤培養創新能力，再用創新給用戶帶來最優性價比，獲得更大的銷量，從而優化供應鏈，再帶來更低的成本。這樣循環前進使公司保持良性發展。
最小作用力原理是構建我在家商業模式的核心邏輯，也是理解趙啟明和我在家成功的關鍵。
很多投資人第一次接觸"生活家"時，都會問趙啟明，"中國沒有這個模式，美國沒有這個模式，是誰教你的？"
其實是從趙啟明在家居行業近十年的摸爬滾打中探索出來的。不是每個人都願意踏著前人的腳步前進，變革總是來源於一部分人勇敢的開始。
趙啟明最早在紅星美凱龍做招商，自己創業後做過傢俱經銷商、開過集成店、做過自己的品牌，雖然都做出了一定成績，但他始終不滿意。
"都是賺錢的生意，但總覺得這不是我真正想要的。"
萬億家居市場，他要做一件改變行業的事。
多年的從業經歷讓他看明白了家居行業最大的痛點：線上購買無體驗，線下購買價格高。
傳統的線下傢俱零售賺的是信息不對稱的錢，行業透明度低，消費者支出遠超產品本身價格；線上電商引流成本居高不下，且缺乏體驗，脫離場景銷售，中高端傢俱打不開銷路。
基於這兩點考慮，趙啟明確定了自己的目標：改變這個行業的買賣方式。
於是，線下體驗，線上成交的"生活家"模式就誕生了。
我在家的傢俱展示和售賣全部在線上，顧客看中一件產品後可去"生活家"中現場體驗傢俱。"生活家"全部由老客戶轉化而成，交易成功他們可獲得5%的提成。
◎ 生活家
由於生活家模式可節省租金、裝修、人力等一系列線下體驗店成本，加之直接從工廠拿貨，成本極低。傢俱賣場一萬元的沙發，我在家只有3500-4000元。
低性價比帶來了高轉化率。生活家的體驗購買轉化率高達70%,體驗後的用戶購買客單價是非體驗用戶的三倍。
生活家之外，我在家也與酒店、咖啡館、民宿等地合作，提高合作地門店坪效的同時也拓寬了用戶體驗場景。
再好的模式也需要經過市場的錘鍊，任何C端企業都逃不掉就是初期獲客的問題。
趙啟明認為，傢俱行業線上流量貴且不精準，傢俱售賣不在超高流量，而在精準轉化，所以我在家流量主要來自於線下新交付的樓盤。
不再依靠業務員的兩條腿來跑業務，我在家的獲客邏輯依然是"最小作用力原理"，用KOL和小交易撬動大宗傢俱交易。
在新交付樓盤裡，我在家的銷售人員會找到樓盤中的"樓主"，即KOL，用專屬優惠政策將之轉化為"生活家"，生活家在樓盤群中便會以消費者的身份宣傳傢俱。
我在家的群運營會通過小程序介紹一些價格極低且新房用戶一定需要的產品。只要進入小程序購買，用戶信息就會被錄入CRM系統。
如此一來，這就是可複製、可規模化的流量獲取來源。
除小產品撬動交易留住數據外，獲客還需要龐大的產品品類。
◎ 生活家
我在家不走極致單品路線，目前擁有五千個SPU,兩萬多SKU，囊括中式、美式、日式、北歐等各類傢俱風格。
當下年輕人審美各異，挑選傢俱時，他們首先考慮的是有無喜歡的風格，其次才是價格、品質、服務等，全品類才會產生長尾效應。
如果品類不能提供足夠的選擇餘地，即使將消費者轉化過來，也勢必會失去他們。
在未來，趙啟明打算擴張更多的傢俱品類。"現在做到的只有紅星美凱龍在二三線城市的品類豐富度，未來要做到他在一二三四線城市的豐富度。"
2015年成立至今，我在家總共獲得了2億多融資。
2016年7月天使輪隆領資本投資1500萬；2017年1月Pre-A輪今日資本領投，金沙江創投等跟投5400萬；2017年8月A輪雲九資本領投，今日資本跟投500萬美元；2018年6月A+輪和玉資本領投，今日資本等跟投1700萬美元。
這些資金將被用來搭建最後一公里服務團隊、整合海外供應鏈及投資原創家居設計師品牌。
但是，2016年以前我在家的融資還十分艱難。
"線下體驗，線上成交"實際上就是新零售的一種形式。但當時有很多人看不懂這個模式。
◎ 我在家與首都機場合作
趙啟明屬於不被理解的少數人，他與大大小小的投資機構見面，被拒絕了100次。
每一次被拒絕後，趙啟明都會做筆記，不斷完善講解方式，最後發現自己的邏輯已經滴水不漏了。
在被第80家投資機構拒絕後，他仍堅定的相信自己做的一定是非常偉大的事情。大多數人能看見的東西往往是沒有價值的，只能被少數人看見的才是真理。
趙啟明終於還是迎來了自己的伯樂。最後一次談融資是和隆領投資的蔡文勝，那是在公司山窮水盡之時，自己和合夥人投的五百多萬已經見底，如果融資失敗，裁員至七八個人。
然而，我在家模式卻打動了蔡文勝，兩人只聊了40分鐘，蔡文勝就說"我投你，你不要找其他人了，錢很快會到賬。"盡調過後，三天後趙啟明就收到了1500萬的投資款。
這是雪中送炭的1500萬，把我在家從死亡線上拉了回來，但會不會有下一次危機，沒人能確定。
2016年9月，在烏鎮互聯網大會的開幕鐘聲中，我在家迎來了轉機。
當時趙啟明接到了一個投資人的電話，簡單溝通後對方就帶著條款清單連夜飛到廈門，一大早堵在公司門口等著他簽字。
"熱情的讓我覺得是騙子。"被拒絕習慣的趙啟明沒有完全信任對方，但後來投資機構一個接一個的找上門來，在公司門口排起了隊，就連一些頭部基金也向他拋來了橄欖枝，這時候趙啟明才相信，我在家的春天真的來了。
曾有媒體問趙啟明，我在家的護城河是什麼？出乎意料的，他的回答是團隊的認知和迭代能力。
不論是生活家模式還是用小交易獲客，都有很強的替代性，不足以成為我在家的商業壁壘。促使我在家走到今天的，是團隊力量和獨特的管理模式。
雖然公司名稱叫"我在家"，但是趙啟明一直對員工強調"公司不是家"。
◎ 雙十一活動
一走進我在家，便能強烈的感受到公司的價值觀導向和管理氛圍。公司牆上貼著8句標語："工作上有話直說，能當面不電話，隨時隨地解決問題""已有解決方案不一定是最好的，追求極致性價比"等。
公司內部業務競爭十分激烈。每個部門的問題、員工業績、公司計劃會公開呈現。為保持高效的工作模式，我在家幾乎每月都會優化人才結構，即使是原本不錯的老員工也有被替代掉的風險，因為會有更加優秀的人才進入。
內部組織的活躍是企業的生命力來源。曾經，在淘寶與ebay那場舉世矚目的競爭中，馬雲給員工打氣，"大象是踩不死螞蟻的！"最終這場看似實力懸殊的較量，以螞蟻獲勝告終。
幫助淘寶獲勝的不是商業模式不是馬雲的領導力，而是創業團隊的戰鬥精神，正是看到這一點，趙啟明對內部管理格外嚴厲。因為，一個公司的衰落往往不是來自外部競爭者，而是內心的崩壞和價值觀的坍塌。
趙啟明想讓公司始終擁有強大的內部能量，永不喪失活力，在這樣的精神下去規劃未來七年甚至十年的事情。他清楚的看見，我在家的競爭對手不是模仿者，而是互聯網巨頭。
他認為，傢俱行業目前最大的弊端是零售出口太分散。紅星美凱龍這樣的巨頭雖一年有四五百億的銷售額，但銷售額會分散到五萬多經銷商手中。零售出口的分散必然會帶來生產出口分散和效率低的問題。
我在家要做的就是搭建新零售渠道，他希望通過聚集零售和生產出口，為企業分配供應鏈，達到最優生產效果。
◎ 團隊合照
將互聯網巨頭作為對手的我在家毫無疑問也衝擊到了傳統傢俱賣場。當年，毅然賣掉所有的店決心創業的趙啟明或許就是在期盼著徹底改變傳統模式的那一天。
也總有一天，傢俱行業的鉅變會在無聲中轟然來臨。
一代人終將老去，總有人正年輕。
END.
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