一、商业模式的竞争
随着时代发展，今天已经进入到产品过剩的时代，而绝大多数的老板还在用传统的卖货思维、赚差价思维来做生意。这使得企业开始面对层出不穷的难题：产品利润太薄，越来越不赚钱；同行打价格战，利润越来越低；找客户太费劲，打广告价格太高，成本过高；缺人才、缺资金、缺资源；招商难，库存压力大，产品很好但就是卖不出去……
面对这些问题，企业要想解决就要先找到这些问题的根源。很多问题表面上看是产品、管理问题，更深层次是企业的盈利方式不符合今天这个时代，换言之是商业模式出了问题。
现代管理学之父彼得·德鲁克也说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”所以，21 世纪企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、服务的竞争……其最高境界是商业模式的竞争。
而商业模式创新的核心关键，是把投资的现金流输出，转变成融资的现金流输入，把招工的工资支出，变为合伙人的资源型收入，绑定更多的利益共同体，融合更多的社会资源。招募到更多的商业合作伙伴，找到更多能够帮我去卖的人，再帮我找来更多买的人，最后通过把买的人开发成为帮助我去卖的人，这才是一套完整的商业模式设计。
二、商业模式的功能
商业模式具备两大功能，一个叫“卖”，商业模式的推广就是卖商业模式，能够把未来的愿景进行清晰的描绘，并做好相关利益方的分配结构，让未来的生意更好做。一个叫“做”，商业模式的设计就是做商业模式，能够抓住时代的趋势，解决社会存在的问题，让人们的生活更美好。所以，这个时代老板的标配就是：卖商业模式的能力＋做商业模式的能力。
如何把商业模式卖好，比商业模式落地还重要。阿里巴巴的成功就正是马云卖商业模式的成功，最早他把模式卖给了十八罗汉，然后卖给了蔡崇信，后来卖给了孙正义、卫哲、曾鸣，最厉害的是马云把阿里巴巴的商业模式卖给了联合国，卖给了全世界各国的国王、元首、总统。而能卖掉自己的商业模式就能调度各方资源，对原有的市场格局产生深远的影响。
卖模式的能力体现为两种：一是融资的能力，二是招商的能力。所谓的融资就是如何利用公司未来成长，融合全社会的资源，所谓的招商就是利用赚钱机会，招募更多的商业合作伙伴。
第一通过卖股权给股东，找到更多的优质投资人，以及吸引到更多的优秀人才，让他们成为你的创业伙伴；第二通过招商招募更多的商业合作伙伴，招到有代理商渠道、有终端门店、有庞大用户资源的合作伙伴。
三、商业模式的设计
第一个基本点：把看得见的钱分掉，赚背后看不见的钱。先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户，再通过提供收费软件、增值服务、配件等其他方式来赚钱。
以小米的商业模式为例，手机是小米的核心产品，将其作为一个流量入口，以最实惠的价格给到消费者，通过提供互联网服务来实现流量变现。在完成“高性价比”信任背书后，开始做品类延伸，横向拓展生态链，卖空调、无人机、体脂秤、台灯、电饭锅等；建立子公司、生态链公司，米家、智米、创米、峰米等，真正实现“虽然不赚你1件的钱，但是赚你 10 件的钱”。
所以，今天每一个老板的岗位职责是持续不断找到新的盈利增长点。把看得见的钱分掉，通过分掉聚人找到更多赚钱的方法。
第二个基本点：改变原有的交易结构，把原有的利益分配重新调整。改变原有的利润分配形式，去中介化，用互联网平台思维区分哪些人的利益增加，哪些人的利益减少。
当直销打破了过去所有的传统交易结构，做连锁门店的厂商直接到门店，门店再到顾客；做电子商务则是从厂商直接到顾客，在平台上产生交易，而平台只收取服务费；微商首先是传统的交易结构结合直销的模型，再利用互联网的方式去传播，再加上教育培训。
所以，在今天，结合平台型，连锁门店与微商的复合型交易结构才是最好的交易结构。
第三个基本点：用别人的钱、人、资源和时间，帮助另一群人实现价值最大化，顺便自己赚点钱，有效区分出什么才是真正能够盈利的核心资源。在固定资产过剩的今天，没必要过多地投资工厂、办公室、仓库、门店，这些有形资产完全可以实现资源共享。
今天，应该花更多的时间开发更多的用户，并且通过让用户分享传播转介绍，把这个无形资产开发到极致。通过共享社会的各类有形资产，通过开发用户分享构建无形资产。
四、商业模式的目的
模式本身就是独立的产品，一定是先有模式，再往模式里面装产品。商业模式作为一个企业得以运转的底层逻辑，如果没有弄清楚一个企业的商业模式，就开始运作一个企业，那就是无本之木，无源之水。
对于中小企业的老板来说，需要花时间去研究的应该是商业模式。只有明确了自己的商业模式，明确要做什么、为什么做以及怎么做，才能降低试错成本。
竞争激烈的时代，老板要成为模式专家。一个企业的生存，产品是它的显性基因，决定了消费者是不是喜欢它；商业模式是企业生存的隐性基因，决定了企业是不是可以长久发展。
閱讀更多 廖江軍 的文章
