業內所知，龍湖的營銷人都很年輕，很多80末的已是獨當一面的營銷負責人，他們如今遍佈各大地產公司和知名項目，很多房企特別青睞龍湖營銷出身的人。
為什麼龍湖能培養出如此多年輕的營銷人才？
在營銷線上，龍湖的用人特點其實不會太大區別，但龍湖營銷之所以做得強，首要的原因是公司內部重視營銷，營銷內部具有極大的話語權，比如他們的薪酬及激勵力度都非常大。
據說在龍湖的營銷體系內，有一條不成文的法則：地區公司營銷負責人必須來自項目營銷經理（空降的除外），項目營銷經理必須來自銷售主管，銷售主管必須來自置業顧問。這也決定了置業顧問在龍湖營銷體系內的地位。
01
年輕的龍湖營銷人
畢業兩年左右成為營銷主管，三年左右成為營銷經理，29歲成為區域公司總經理，管理幾十億資產——這是龍湖地產內部常有的現象。活躍在業務一線的這個群體極為年輕，在同齡人眼裡是人生贏家、讓人羨慕的對象。
王勐，2009年進入龍湖，4年半從置業顧問成為了北京龍湖營銷總監，2015年離開龍湖去中駿北京公司任總經理時，剛剛29歲。
王勐的發展軌跡具有很明顯的“龍湖印記”。2009年入職，2010年拿下頤和原著的年度銷冠，也成了龍湖集團當年的銷冠，全年銷售金額5.5億元。2012年擔任煙臺公司營銷總監時，煙臺葡醍海灣曾創造了三線旅遊地產項目首次開盤銷售30多億元的記錄。從煙臺公司回北京後，王勐升任龍湖北京營銷總監。
除了王勐，包括中駿北京公司總經理張健、中駿天津公司總經理王芳，中駿北京公司高級營銷總監程浩，中駿天津公司營銷總監鄧宏傑，中駿西山天璟營銷經理隋國濤均來自於龍湖。
李昂比王勐晚一年進入龍湖，今年2月份離職，1988年出生的他從西宸原著的操盤手躍升為遠洋集團華北區域營銷負責人。
“爬升”最快的是在業界知名度很高的趙男男。他從置業顧問到總經理的跨越，只用了4年。同樣在29歲，趙男男當上了龍湖集團重慶公司總經理，後來又任龍湖集團營銷部負責人、成本部負責人、集團投資發展部總經理，以及龍湖重慶、上海公司總經理。
02
誰成就了誰？
圈內不少人一致認為，相比其它房企的項目操盤手，龍湖團隊整體最突出的特點首先是年輕，其次是能力強、做事效率高、務實。
龍湖地產的區域總經理往往不到30歲就管理著幾十億的資產，而其它地產公司的總經理至少也得40歲，30歲最多能到經理級別，總監級別則要到35-40歲。
為什麼龍湖會喜歡且敢於啟用年輕人，而且培養出了一大批營銷人才？這可能與龍湖過去快速地全國化擴張戰略有關。
“企業成長速度快，可操盤的項目多，但可培養的人少，不得不給這些人更多的機會，推動了這些人往前走。反觀現在走出的龍湖操盤手，基本來自唐寧ONE、頤和原著、西宸原著、時代天街、長楹天街這些知名項目。”原龍湖內部人士表示。
年輕人多的公司有活力，更擅長創新和公司變革，這對處於快速擴張的龍湖而言，正是它所需要的。年輕人有衝勁，指哪打哪，項目開發工作強度大，經常熬夜加班，年齡大的人身體吃不消不說，也不太願意經常加班。
“1234”這一串數字是外界對龍湖工作狀態的形象描述：“一個人拿兩份工資，幹三個人的活，得到四份成長”。
比如，一般地產企業的一個項目開發週期是兩年，但在龍湖，由於開發週期快，一個置業顧問可能會經歷四五個項目的磨鍊，從普通住宅到別墅、高端公寓、度假產品、商業都會接觸，每天的工作時間從早上9點到晚上11、12點不等，通宵加班也不是稀罕事。
龍湖要求銷售團隊一個人能當兩個人用，每個人必須充分發揮潛能。龍湖銷售一般採用的是獎金模式，每個銷售的獎金都和地區公司效益掛鉤，比如拿出1.2‰的總獎金池，再來結合排名，綜合考核計算每個人的獎金，將個人收入高度與公司效益掛鉤。
在年輕人的團隊，公司強調簡單直接的工作方式，比如：反對內部開會時給領導排座次、寫上“首長位”這樣的名牌；內部員工之間，能不叫"總"就不叫"總"；不能給領導開車門、拎包；吃飯必須職級最高的人買單；在龍湖，前幾年沒有副職，採用“一把手原則”，每一個人都有一份明確要承擔的責任。
03
成長路線很清晰
龍湖的校招生人才戰略聞名業界，在龍湖內部也有著很高的地位，非常完善。由“仕官生”計劃、“仕官生2.0”校園招聘、“綻放”營銷校園招聘、“點將”物業校園招聘等各個招聘體系構成。
龍湖的營銷團隊沒有代理公司，全部採用自己的置業顧問，人才主要來自於社招和應屆大學生的“綻放體系”，以後者為主。這些被看中的應屆本科畢業生會以置業顧問身份加入，他們基本都曾擔任過學生會幹部，良好的親和力和社交溝通能力是他們身上共同的特點。
來自龍湖官方網站的一份關於“綻放生”成長路徑圖顯示，不到兩年時間，置業顧問就能成為營銷主管，5年時間成為營銷總監。“這是最快的升遷路徑，但基本也差不多，往上升的一個條件是，必須得過銷冠”，原龍湖內部人士表示。
在龍湖內部，有非常明確的以業績為導向的快速晉升通道。據瞭解，龍湖原集團營銷總監及70%以上城市公司的營銷總監為綻放出身，很多優秀的綻放生5-6年就可以做到營銷總監。
2011年進入龍湖的李亮，從營銷經理到城市公司總經理，也不過6年時間。
有人將龍湖的校園招聘評論為“農夫子理論”，即招聘就像選種子，只有優秀的畢業生才能被快速培養成才。而他們對人才的納入更是精挑細選，比如王勐，入職當月即是銷冠，但轉正了兩次才獲得通過。
在年輕人+校招為主的人才戰略下，龍湖採取“高底薪+年終獎+少量績效獎”的薪酬體制，沒有佣金，與績效獎金掛鉤的關鍵因素不是個人業績，而是團隊業績，這也成為了普通置業顧問能升遷的重要因素。
該薪酬體系配合龍湖的校園招聘戰略，帶有濃重的龍湖特色：年輕人剛畢業踏入社會，內心更希望團隊共謀一件事情，排斥爾虞我詐，也正是對人生最充滿憧憬的年紀，有自我成長的極大需求。
在這些年輕的營銷人員眼中，金錢收穫並不是最重要的，學習、平臺、空間才是最關鍵的，這些都是龍湖能夠給予的。
一位從業十年的銷售顧問進入龍湖後，經常感慨，“工作這麼多年，頭一次遇見有同事會主動問及現在是否有時間？我給你講講沙盤，這樣方便你儘快瞭解項目。”也有的同事，到客戶交款了才在後臺發現，原來有那麼多人曾經為這個客戶提供過各種服務。
在團隊內部，龍湖設置了最佳貢獻獎，幫助同事多的人會得到團隊和領導的獎勵。在晉升時，也不是唯業績論，還有團隊互評，評價維度包括專業能力、對團隊貢獻、工作態度等，互評分數高而且當過銷冠，才能當團隊管理者。
04
“龍湖人”都去了哪兒？
龍湖的人才在流失，除了內部的原因，這也和龍湖擴張速度放緩有關。
隨著擴張速度的放緩，晉升的機會就變少，以前對“綻放生”有比較明確的發展預期。但目前，對於新人的培養有所削弱，能往上提拔的人越來越少，這也導致越來越需要社招。
2014年以後龍湖加大了社會招聘的人才比例。
在研發和營銷團隊，包括顏建國、徐愛國、李宏耕、葉林、袁春、張旭忠、童建良、毛文斌、張澤林等一批中海籍高管曾加入，龍湖內部還有人戲稱龍湖已成“龍海”。在商業地產領域，凱德置地、中糧大悅城、萬達也成為該公司的主要挖角對象。
現在項目減少，一個營銷經理下有兩三個營銷主管等著升職。當個人成長速度快，但企業發展速度慢時，中間就會有錯位，甚至不知道做完這個項目，下一步該去哪個項目。
在龍湖人思考下一站去哪的時候，也發現並非所有的地產公司都喜歡用龍湖的年輕管理者。
對於一些國企、央企而言，其追求的可能並不是利潤最大化，擺在首位的是不要出錯，求穩，這些企業就不會選用太年輕的管理者，因為即使年齡大的人可能能力沒那麼強，但是做事穩重。
此外，這類企業的薪酬通常沒有龍湖高，薪酬預期上就會有差距，因此，他們更適合去快速上升期的企業。
從已知的龍湖營銷體系的人才離職去向，也可以看出，諸如中駿、泰禾、陽光城、旭輝、遠洋，都是在北京市場處於快速發展的企業。
另一位原龍湖人也表示，年輕人衝勁大，但風險和不穩定性相對強，包括能力、情緒的不穩定性。
所以這也是為何這兩年龍湖的維權事件頻出，年輕人擅於闖，年長者擅於守，龍湖也意識到問題所在，開始採取補救措施，這仍然是一家好公司。
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