图注：金地集团副总裁、金地管理董事长郝一斌先生
文 | 潘永堂
地产代建，是个蓝海 ！
分析人士称，未来是个“万亿级”市场。
但面对这个不可小觑的市场，不是所有开发商都有能力做“代建”。
截止目前，百强房企大概有20多家进军“代建”，典型的如绿城、金地、万科、中海、保利、建业、旭辉、朗诗、当代、滨江等，放眼望去，都是清一色的规模房企或产品有独特竞争力的房企。
前者规模优势带来成熟领先的开发体系，后者产品独特竞争力标签明显。
今天老潘分享的是
“金地管理之变”！的确，代建，并非“新鲜词”。
美国房地产的“代建”更是司空见惯，在美国开发多年的金地自然也更清晰。在国内，金地2006年就开启了首个政府代建项目，随后2010年开启代建的全国化扩张……算下来，金地做代建，在国内其实是先行者。
但在最近2年，金地的代建业务，进入公司化“大提速”的新阶段。
2018年，金地成立代建公司；
2019年，“金地代建”更名为“金地集团开发管理公司”，并荣膺“代建运营优秀企业前五强”、“中国房地产代建领先品牌”等殊荣；
2020年，金地管理预期将突破100亿规模。
关于金地代建为何更名？
金地管理董事长郝一斌强调：“新的公司名称，更能概括金地管理当前的业务属性。金地管理提供了包括开发管理、配资代建、政府代建、顾问咨询四大模式。”
更名后，金地管理明确了“用心·诚信·追求共赢”的企业核心价值观，以及“成为备受信赖的不动产开发管理者”的愿景，定位非常清晰。
金地如何看待代建市场？
金地管理当下是求规模还是强后台？
相对同行金地管理有何竞争优势？
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金地管理与金地集团旗下其他产业如何实现1+1大于2的协同？
……
带着对金地管理更名和未来大发展的好奇，地产总裁内参专程采访了金地集团副总裁、金地管理董事长郝一斌、金地管理总经理蔡戈鸣。
图注：金地管理总经理蔡戈鸣先生
Part1 必修课还是选修课？
代建，既是全球趋势，也是地产后半场必然！
某种意义上，做代建，对下半场的大型房企尤其是有产品力的品牌房企而言，不是选修课，而是必修课！
首先，何为代建？
代建
就是土地拥有方作为委托方，对拥有专业地产开发经验能力资源的“代建方”发起合作需求，共同实现盈利的一种合作开发模式。
这个前提就在于供需双方大量存在且能通过合作实现双赢。
即市场上存在大量的专业化“代建方”，目前中国已经有超20家大中型房企涉足代建业务； 另一方面存在大量拥有土地且不擅长或不愿意做地产开发的“委托方”，供需双方数量多，需求大，才有合作的“大蓝海”。
所以，代建的繁荣，源于地产行业的专业化大分工。
也因此，房地产代建起源于美国。
在当下美国房地产，整个地产的投资、开发、建造、营运、服务有了大量专业化细分和分工，郝一斌强调：“金地在美国纽约、波士顿、旧金山、硅谷等东西海岸开发了10多个项目，开发运营效益还不错，更让金地感受到的是美国房地产社会化大分工下的专业细分，每个专业领域房企都努力做得更深、更精、更具效益，最终彼此都获得了很好的发展。”
在美国开发多年的金地，也看到了中国房地产的未来趋势。
首先当下中国内地奉行的“投资、开发、运营、物业”一体化的“香港地产模式”遭遇压力。
一则地价、房价过高后对资金需求量过大、资源整合能力和专业度要求越来越高；
二则什么都做就很难都做精做强，很难做到投资、开发、运营各环节足够专业化。
三则地产下半场房企利润率持续走低，传统看天吃饭的“重资产开发模式”很难穿越调控周期。
其次，未来房地产金融、投资、开发、运营、服务分离是一个趋势。
香港地产模式导致最终行业寡头垄断，本身适合一个城邦地域模式，但不适合整个地大物博的内陆房地产。美国房地产这种高度细分，专业化分工，完整高效产业链的模式，或许是中国房地产模式的未来。
基于此，目前TOP20房企中也已有8家开展代建业务。
在传统开发领域利润空间收窄、重资产模式门槛越来越高的情况下，房企变轻做代建，就是一个创新突围，一方面，可以在规避调控风险的同时，另一方面还可以获得相对稳定甚至不菲的收入和利润率。
比如稳定的政府保障房代建收入大概3%左右，但非常稳定；比如房企之间的开发代建合作往往获得利润相对更高，5%—8%是很正常的比例；但如果延展到前期的规划设计到后期的物业管理，全部打通各种利润综合下来，并不比当下房企直接做地产开发利润低。
所以，未来中国房地产将进逐步进入更专业化的时代，未来投资、开发、运营的行业分工格局将进一步细化。
Part 2 蛋糕有多大？
代建是趋势。
那么，地产代建，蛋糕有多大？
目前来看，代建无论从规模还是增速来看都比较喜人。
根据中国指数研究院的数据，2014-2016年，房地产代建销售额三年复合增长率达63%，远高于同期全国房地产销售复合增长率24%。
2016年房地产代建销售额达932亿元。
目前房地产企业因为代建项目涉及维度较多，比如既有住宅类，也有政府类，还有写字楼和产业园区等，统计口径不太统一，整个综合起来大概其实在2000亿的规模量级。
单就住宅领域而言，相对15万亿的住宅市场，哪怕未来代建占据住宅市场10%的份额，未来也是1万亿市场。
从当下尚处的千亿量级来看，未来房地产代建发展空间巨大。
对此，《中国房地产代建行业发展蓝皮书》给出了更明确的预测，即2017-2020年代建市场规模总量将超过1.7亿平方米。
Part 3 金地管理现状“素描”
金地管理，目前成绩单如何？或者整体处于一个什么格局?
对此，蔡戈鸣总结为三大个性特征。
首先，升地位、公司化。
百强房企做代建开发的至少20家，但更多是隶属于集团控股旗下住宅板块的下属组织，没有成立专业代建公司，更没有明确“代建”是一个公司乃至整个集团的战略。
这种组织能级定位，也就决定了“代建”业务很难全国化快速扩张。
在金地，金地代建更名为金地管理后，力图打造专业化、全国化的代建管理公司，并且金地管理，是隶属于集团控股的一级子公司。
今天的金地管理，与金地集团各区域地产公司是兄弟关系！
其次，拓规模，大提速。
以前是小打小闹、局部开花，今天是新定位、新航道，全面出发、勇猛前进！
自金地2006开启代建业务以来，累计合约管理面积700余万平米，住宅项目累计货值超500亿。截至2019年10月，金地管理现阶段于深圳、温州、郑州、北海、杭州、沈阳、太原、石家庄、启东等城市拥有在管项目达14个。
用更精炼的数字总结是，金地管理在全国8省10个城市落地了14个项目，其中1个咨询、2个办公、3个政府、8个住宅项目。
目前2019年规模预计在50亿左右，未来2020年销售规模预计将突破100亿。
2018年金地代建公司成立后承接的项目目前储备货值已经突破200亿。
更名之后，金地管理已在全国全速启航！
其三、筑体系、强组织、扁平化。
代建作为服务业，团队人才和组织体系就非常关键。
截止目前，金地管理形成了“总部、办事处、项目部或项目中心”的扁平化管理构架，整体管理快捷高效。
快速发展的同时，金地管理更强调 “体系”平台的重要性。
就在2019年金地管理公司的KICK OFF大会上，明确提出“拓规模，筑体系”的发展策略，要求金地管理在快速发展规模的同时，更要坚持系统化的体系建设、能力建设，为快速做大做强保驾护航。
截止目前，基于代建的“服务体系、合约体系、风控体系、人才体系”四大标准管理体系已经全面搭建落地完毕。同时，金地管理总结出不同类型、且各有特色的住宅产品体系、办公产品体系、产业园产品体系以及市政公建产品体系。
未来在“拓规模、筑体系”发展战略下，金地管理，可能成为未来房企代建领域成长速度最快的企业之一。
金地管理大家庭
征战万亿大蓝海，金地代建“大提速”！
政府代建的“金地策略”
代建业务如何布局？金地整体遵循了“市场化”、“客户化”导向。
整体而言，金地管理布局了四大业务模块——
即“开发管理，配资代建，政府代建，顾问咨询”，并各自实现贴身的“定制”代建服务。从“代建发展史”来看，国内房地产代建经历了三步走：即从政府代建、开发代建、配资代建的三大阶段。
目前整体来看，目前中国城市化率仅仅59%，伴随中国城镇化进一步纵深化，伴随未来中国房地产社会化大分工的细化和专业化，未来政府代建，将占据代建市场的重要权重。
做政府代建，金地是个“早起者”，也是个“优等生”。
早在2006年，金地就在深圳代建了政府的福田科技广场项目，后来又做了深圳龙华的龙悦居安置房，产品力上竟然获得重磅的“詹天佑奖”，后来又代建深圳盐田学校、坪山
政府投资的“网球馆”，还有广东河源的深河金地创谷……金地做政府代建，业态很多，品质很高，备受政府好评。比如金地代建的盐田区海心学校水准很高，直接被指定为盐田今后学校代建的产品标准。
为何如此？
就是因为金地做代建很用心，金地在原来学校规划方案基础上，吸收了各级领导和需求部门的诉求，加上金地与设计单位一些好的创意和初心，比如原来教室面积是75平米只是最低标准，金地代建为了解决学生午休痛点问题，优化到100平米；
同样针对放学家长接送点超级拥挤，金地创新设计了地面“接送岛”以及地下停车场中带空调的家长学生等候休息间，将以前拥挤的接送画面变得有序、宁静和美好。
对比之前政府建筑工务署，建工局 ，往往人手紧张且管辖项目太多，加上机制原因根本忙不过来每个政府项目的精打细磨，但如今在社会化大分工下，政府部门把这些民生项目、城市配套项目等外包给专业化代建企业，往往事半功倍。
其一，更省心，代建的一条龙服务、专业化经验和资源；其二、更高效，项目落地效率更快、品质也更稳定，比如代建的盐田区海心学校，金地从项目开始到设计方案区长会才1个月时间左右，这在传统体制下是很难做到的。
反过来，对金地政府代建而言，虽然政府代建项目服务收费往往偏低，利润较薄，但社会责任和社会意义大、对金地管理品牌带动效应也强，因此，金地管理坚持做好政府代建，把政府代建作为金地管理未来发展的一个重要战略。
但在执行落地上，金地管理做政府代建也有一些适度聚焦。
首先，在城市选择上金地管理会聚焦在一些相对发达的城市。
一则这个地区财政是相对健康的、稳定的。
二则，政府经营环境相对较好，在项目的管理过程中，政府是阳光的、规范的，这种城市金地会优先聚焦。
统计发现，金地管理在长三角上海、杭州、温州等区域、以及珠三角项目落地较多。
其次、在业态上也适度聚焦，首先是安置房模块，这个领域需求量大，而且与住宅开发没有太大差异，金地31年的开发经验和资源很容易做出成绩和良好口碑；
然后是学校、医院等民生工程 ，这一块能发挥金地的企业社会责任；其三，政府国企平台公司，往往拥有较多存量住宅地产开发项目，甚至可以批量代建。
整体而言，金地管理是服务方，核心是依据政府需求、城市发展需求去开展健康的、规范的、可持续的代建合作。摆正自己“服务方”的角色这是所有代建服务的起点。
开发代建正当时
任何一个行业在后半段都会洗牌和分化，都会从资源时代进入运营时代。
在这样一种大背景下，中小房企也有自己相对更安全、更靠谱的活法。“开发代建”就是一类中小房企的新活法。
因为历史原因，本土化优势等原因，大量中小企业有土地、甚至超低价的土地，但没产品力、没品牌，所以导致他们源头上就需要专业的品牌房企为其代建赋能，将项目委托给品牌房企进行全过程开发管理，而不是把土地卖给开发商。
采用代建这种合作模式后，自己仍然可以获取收入和利润大头；
同样，很多跨国企业、金融机构和地区总部大楼也存在大量办公代建需求，又或者是产业园企业，他们虽然擅长做科技园区开发运营，但往往政府附赠的低价住宅土地他们并不擅长，他们也需要直接外包给专业高效的代建公司，这样效率更高！
你可能会质疑？现在资源、供方都社会化了，金融机构或是产业园区为何不自己整合供应商、自行采购去做住宅项目？
对此，蔡戈鸣做了一个系统分析，坦言非专业住宅房企自己做住宅开发会碰到三大难题。
首先，团队组建难，且难招聘到优秀人才。
逻辑很简单，地产行业的优秀人才往往不会离开主流的30强、10强房企，或者能力优秀如果愿意脱离优秀大型房企去做一个非地产的临时小项目，其背后可能会有一些短期行为目的……所有这些差异，都决定了团队组建、招聘行业优秀人才，都会出现困难。
其二，优秀供应商会很多，但你会发现，优秀供应商对你会不太重视，或者没有那么热情。
核心是因为你不是一个传统的地产开发商，与你合作后续的付款、收款是否有保障？供应商心里也会打个问号。
其三、沟通成本比想象中高很多。
非开发类的企业，往往不懂房地产语言，如何把他的诉求转化为设计语言、工程语言，这是需要很大的沟通成本。而一旦前期沟通不充分，做了一两个月后可能又提出一个颠覆性诉求，再继续改，这些大量类似做法会存在，也自然会对供应商造成较大的重复劳动和成本增加……所以聪明的供应商，往往会转化为在取费上的大幅增加。
与专业化的代建公司外包之后，一切会变得规范、透明、轻松很多。
第一、优秀代建企业都有专业的开发团队，委托方只需要用1、2个人来负责对接， 而后代建公司会有专业的管理方式将委托方诉求转换为项目语言，输出给设计单位，并高效落地；
第二、专业代建公司会有平台效应，是“多对一”的平台模式，且有战略合作方，这样委托方往往会发现代建公司找到的设计单位，普遍都很有实力，而且价格相对委托方单独找低很多。
第三、沟通效率、管控质量非常高。
比如供应商因为自身立场，很难转换立场，站在甲方思维去考虑合理性、经济性、必要性问题，而代建公司则是标准的甲方思维。比如同样1万元/平米造价成本的写字楼，如何把1万/平的钱花的更合理，降低无效成本，这些都是设计单位、施工单位很难具备的。
同样，在施工过程中变更签证是否合理？如果没有一个专业的代建单位去把控，委托方完全信任施工单位或者设计单位，其实存在一定风险。
专业的事，需要专业的人来做， 这既是社会发展的规律，也是企业成长的常识！
配资代建
资金紧张，是这些年房企一大痛点！
金地管理发现，如果委托方开发资金存在短缺，而且项目自身没有太大经营风险，金地管理就可以提供“配资+代建”的打包服务。
这种打包模式，是因为金地集团多元化布局的一大优势。因为金地集团旗下有一个专业的“老牌”房地产私募基金公司——稳盛基金，管理资金规模高达327亿，规模和行业口碑都很好。
当然，稳盛基金有自己的投资筛选的标准，包括对城市的选择、对项目类型、项目风险的判断，稳盛基金会有自己的标准。如果委托方项目有一些是突破稳盛投资标准底线，风险很高，稳盛会拒绝，而这一点，金地管理也可能不会贸然去接委托方单一的代建需求。
整体而言，稳盛基金和金地管理既相互独立，各自市场化，又彼此协同合作1+1大于2。
比如金地管理、稳盛基金在各自客户有“相通”的交集，往往各自可以“互为渠道”。
整体而言，金地集团旗下内部资源和产业形成了一个很好的共振、协同和整合，这也是金地管理与其他房企的另一大先天优势。
顾问咨询
顾问咨询，属于金地管理一个特色服务。
顾问咨询
主要聚焦为委托方提供项目施工图“出图之前”的顾问咨询转向服务，比如包括项目定位咨询、全景计划、工程策划、规划方案管控、施工图设计管理，但不负责开发过程的代建管理，不提供配资服务。
这个模式的案例是湖南娄底一个项目。
例如当初湖南娄底项目委托方，希望做全过程代建,但金地管理考虑到当地房子售价才5000元/平米左右，如果用金地的品质要求其实很难匹配，再加上地方团队招募和管理半径、管理成本问题，所以就主动开拓出一个变通服务模式—— 即做前期顾问咨询。
通俗的说，就是好比做菜，金地帮你把整个项目菜谱设计好，你自己去买菜、炒菜。
比如说前端项目如何做客户定位、产品定位，然后找一个合适的设计院把方案、施工图做好，同时这个过程中把项目整体开发全景计划，包括配套展示区专项计划、营销专项计划等提前做好，如果委托方需要，还可以做一些敏感性分析，整个经营测算做好。
如此以来，委托方有了整体和过程项目指引，就可以自己找当地物美价廉属地供应商、当地管理团队去做出与当地品质匹配、适销的产品。
金地竞争优势：147增值服务体系
20多家房企都在做代建，金地代建有何差异化优势？
地产代建，不是谁都能分一杯羹的领域，企业必须要有成熟的业务体系和穿越政策周期的核心能力。
从根本来说，业内人士表示：“代建商业模式有两大价值点，其一是赋能，创造价值，通过自身品牌和产品的溢价能力赋予委托方市场竞争力。其二是安全，一方面要为委托方提供信用背书，另一方面要为委托方提供安全上岸的“兜底”策略。”
对此，金地，或许是最适合做代建的房企之一，其核心是金地多年代建实践和集团多元化资源整合，最后形成了147地产业务链增值服务体系。
1——即金地地产31年地产开发的全价值链管控体系。
金地是一家规范的公司，是一家产品力见长的公司，这背后核心是因为金地有一套地产开发相当成熟和不断进化的开发管控体系。
4——核心代表
4大核心资源为委托方代建提供赋能。比如稳盛投资是一家专业的专注房地产投资的私募投资基金公司，累计管理资金规模超过327亿，在投资能力、产品研发能力和资产管理能力拥有核心竞争力，这就给很多有土地、资金欠缺的委托方提供了专业、规范的“配资代建”服务。
比如金地管理可以凭借前端的资金渠道解决方案、中端的金地开发管理经验和后端的金地物业，为“委托方”带来成熟的项目全套解决方案。
又比如2000亿量级、31年地产开发的金地集团积累了国内外数百家建筑、规划、设计、景观以及施工优秀战略合作方资源。
再如金地丰富的客户资源，金地过去31年在全国7大区域、50余座城市开发项目，300余万户客户资源，充实了金地客户信息系统数据库，这些系统数据将指导产品和服务的改善与创新，保证产品的适销性和高溢价能力。
应该说，4大核心资源，金地做到
人无我有，人有我优，相比于其他竞争者，在代建业务上占有巨大优势。7——代表金地管理的7大溢价。
这是最直接、最核心的赋能和创造1+1大于2的合作价值。这7大溢价具体包含了品牌溢价、产品溢价、营销溢价、成本溢价、工程溢价、运营溢价和物业7大溢价能力。
以物业溢价为例，金地物业长期处于行业标杆地位，是国家首批物业管理以及资质企业，管理服务遍及全国百余座城大中城市。
金地物业2009-2019年连续十一年荣获中国物业服务百强企业称号，并荣获2019物业服务企业品牌价值50强第2名、2019中国物业服务百强服务质量领先企业、房地产500强首选物业公司10强、2019中国物业服务百强企业服务规模TOP10等行业殊荣。
小结
地产代建，未来是个万亿级的蓝海市场，有着异常广阔的市场发展空间。
2019年金地管理提出“拓规模、筑体系”，希望能从初心出发，面向未来，通过市场的“规模”效应与“体系”的强大进化力，将代建业务做精、做强、做大、做久。
不急于一时，但求夯实内功，为客户持续赋能，未来金地管理在代建蓝海市场，势必占据重要一席。
END
专注地产30强之变
地产总裁内参
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