在公司中兄弟部門經常會問一句，你們運營到底是幹嘛的，大多數的同事都會回答，我們是打雜的，雖說是一句玩笑話，但也道出了同事的心聲。超過80%的運營人員認為自己的工作就像個打雜的，打雜兩字也從側面充分反應了運營工作的特點。
其實打雜過程是個極其有意義的過程，每個運營都會經歷這個過程，沒有這個過程很難成為一名合格的一線電商運營管理者，在運營人員的職業生涯過程中，打雜階段為後續成長為一名管理者奠定了非常雄厚的基礎，在這個打雜階段，運營人員的工作事無鉅細，基本上滲透到了所有的業務細節，一線人員的難點、痛點全部看在眼裡，公司制定的運營流程是否符合實際工作需要，只有一線的打雜人員最清楚，沒有這些打雜的過程很難想象在日後成長為一名管理者的時候，能夠制定出非常合理的運營策略。
很多運營人員可能也明白運營工作的特點，明白打雜過程的重要性，可為什麼自己一直在打雜，同事經歷了2-3年的打雜工作順利升任主管，而我基層運營做了5-6年，仍停留在一線執行工作上。
上面這個問題應該很常見，同時也困擾著很多人。
總結為兩大點：
心態問題：沒有認識到打雜工作的重要性，這是一個認知的問題，比較容易解決；
能力問題：為什麼做了5-6年都未升主管呢，肯定是你的領導認為你的能力還不能勝任主管的職位，就是這麼簡單。同樣的工作別人幹了1年獲得的沉澱趕上你幹2年甚至3年獲得的沉澱，這就是區別，也就是說你在打雜階段有沒有刻意的去練習某些能力，並不停的做總結，做修正。
某些能力包括但不限於以下幾點：
從一件事情中發現知識點的能力，或者說能夠知道哪些東西對自己有用；
我在剛畢業那一年，進入了一家電商公司，是一家服裝電商，公司的建立時間和凡客差不多。剛進公司的時候職位是市場助理，那是相當的打雜，每個人都可以叫一聲，那個誰來幫我上架個商品，那個誰我們最近趕進度活幹不完，來幫我們幹下活，每天的工作就是幫這個幹活，幫那個幹活，幫這個貼發票，幫那個帖發票。
當時剛畢業就像海綿一樣，學習慾望非常強烈，我每天非常努力的上下架商品，速度上基本上沒有人能比得過我，早上到公司一屁股坐下來開始上架商品，除了吃飯上廁所時間，一直幹到下班，而且我還加班，所以我的口碑那是相當的好。
眼觀四路，耳聽八方。這八個字準確的描述了當時我上架商品時候的狀態，因為剛畢業，很想知道運營工作是怎麼開展的，在公司裡又沒有人會主動過來跟我講那麼細的東西。每天工作的時候，凡是在我視野範圍內、聽力範圍內所發生的事情，都拼命的去記，拼命的去了解他們每天都在幹什麼，是什麼東西支撐他們能夠獨當一面，負責單一渠道支撐公司的業績發展，他們是如何開展工作的。
每個渠道負責人上架商品的時候都會讓我來做，要想上架商品就必須給到我後臺賬號密碼，這可把我高興壞了，當時京東後臺、天貓後臺、Vjia後臺、麥考林後臺等等我全都有，下了班我就開始研究這些後臺，研究他們是如何運作的，同時我很擔心商品上架完了之後密碼被修改，所以下班後晚上基本上都是到12點之後才休息。
總結一下這個案例，雖然只是上架商品，但是給我帶來的財富是巨大的，首先要能夠發現其中的財富，然後要用方法論去挖掘財富，不僅為我建立了良好的口碑，而且幫我瞭解了很多渠道的運營方法，在這家公司半年裡我漲了2次薪水。
儘快建立電商運營知識架構（專業技能方面的總結能力）
電商運營是一個系統過程，有很多崗位，諸如活動運營、類目運營、會員運營、網站運營等等，作為執行層的時候，工作雜亂是很正常的，關鍵在於是否能夠在自己處於執行層的時候建立起屬於自己的知識架構，當然不可能把每個環節每個細節都搞得那麼透，因為不可能把每個崗位都幹過一遍，最終要能夠達到的效果是，在聊到電商任何一個運營部分的時候，你都能夠有完整的思路，當你腦海當中存儲了很多思路（不在於是否成熟或者正確）的時候，你會發現在和別人聊天的時候，在看某篇專業文章的時候，突然覺得這個觀點、這篇文章對我很有用，於是加入到自己的知識架構體系中去，這樣做的好處，其實是在告訴自己要刻意練習自己對專業技能的總結，並不斷地修正與完善，這對一個人的思路、後續的成長都有著非常大的幫助。
是否在刻意練習自己的溝通能力
在職場中溝通能力相當重要，相信大家不會否認。那麼在電商運營過程中如何提升自己的溝通能力呢，不用想的那麼深，只記住一條原則即可，逼著自己多去做一些跨門工作事項，這裡就不講什麼溝通技巧了，跨部門溝通多了狀態自然就有了，記住狀態是第一位，其次才是技巧。
目標導向意識，對所有的工作事項賦予一定的目標
一般來講，所有的工作都可以歸類到兩種屬性，①純粹的職能支持類工作；②目標導向類工作。前一種創造的價值感很低，但後一種創造的價值感則會越來越高。超過80%的運營同學們在做的工作其實是前一種，往往目的性不夠強，或者根本就沒有目的。
同樣是做活動運營，你會發現，可能也有兩種不同的做法：
把全年的節日列出來，然後按照時間節點一個個的往下做活動頁面，頁面做好之後正常上線，按部就班上線活動即可；
把活動運營嵌入到整個店鋪或者是整個平臺去考慮，每次活動的目標是什麼，能夠帶動哪些品類，不同的品類是否需要不同的促銷策略，每次活動對新老客的拉動是如何的，是否增加了新客，是否增加了老客的復購率。當你列出越來越多的活動目標之後，你會發現你能夠和所有的運營環節打通，這樣的工作是不是很有意義呢，就不會覺得活動運營只是不停的在做頁面，不停的上線活動。
效率意識
效率意識可以分為兩個方面，一方面是以銷售目標為導向，按照投入產出計算，在人力有限的情況下，學會做投入產出高的事情，一般做過幾年運營的人都有這個意識；
另一方面叫單位時間產出（不以銷售為導向），極其簡單，但可以關注的人並不多，就算是工作多年的資深運營也未必有這個觀念，同樣事情你需要花多少時間做完，我相信很少有人刻意去計算過，簡單一點來說，上架100個商品，你需要100分鐘，而你的同事需要60分鐘，這就是差距。當然這是個極其簡單的案例，可以想象在實際的運營工作中，很多工作事項，有簡單的，也有複雜的，伴隨著工作難度的慢慢變大，單位時間產出的不同所帶來的差距會更大，所帶來的影響也比你想象中大得多。
如果你是領導，每次交代事情，無論難度如何，你的下屬A總是慢半拍，你會覺得這哥們的腦袋轉的有點慢，手腳也有點慢，遇到堪當大任的事項你自然不會交給他。
全局意識
這裡所說的全局意識主要是一個認知，做所有的事情都要學會在心裡默默的畫圖，知道自己所做的事情在整個運營中所處的位置，它是如何和大運營系統下其他環節銜接的。
做活動運營你要知道活動在大運營系統下所擔當的責任和目標，活動運營能夠影響哪些數字指標；做類目運營的除了要知道如何做品類建設，提升品類銷售，還要管控供應鏈，保證能夠為活動運營提供充足的彈藥，同時要知道自己如何去和活動運營配合，知道自己的哪些類目指標是可以通過活動運營完成的；做CRM的有個核心指標叫做復購率，除了CRM本身我們熟知的一些運營方法，你需要知道活動運營對用戶復購的影響，同樣你也需要知道品類建設對復購的影響。全局意識有助於你在升任主管的時候能夠迅速適應並管理好整個大運營，當然也能夠有助於你在自身崗位上更好的完成KPI。
化繁為簡、分清主次的能力
化繁為簡過程中有個重要的指標，叫做3分鐘能力，要刻意鍛鍊自己3分鐘說完所有的事情。我的下屬在找我彙報的時候經常會被我打回去，因為我不知道他在說什麼，我很難知道他的最大痛點是什麼，不僅僅是作為一個運營，所有的崗位都一樣，一定要學會挖掘自己的原始問題，因為很多問題都是你這個原始問題所衍生出來的，很多人經常會犯的一個錯，自己想解決的是一個原始問題，也就是剛開始你最想解決的問題，最有痛點的問題。但在實際瞭解問題的過程中，發現了N多問題，有些問題可能確實是新發現問題，還有些問題其實是偽命題，解決了原始問題就不存在這個問題了，所以運營人員要分清楚哪些是新產生問題，哪些是偽問題。在各方資源有限的情況下，先迅速推動解決原始問題。
處理簡單事項的能力
簡單事項有時候是個巨大的坑，什麼樣的事情看似簡單實則不簡單，我經常給同事舉一個擺桌子的案例：
讓你將10張桌子擺的整整齊齊，這是件很容易的事情，就像運營工作一樣，擺桌子這個動作非常的簡單，簡單到大家都不想用什麼方法論，思想上也不會重視，但是如果讓你擺100張、1000張桌子呢，不用方法論行麼。
實際工作過程中，你未必能夠識別出來這是個具有挑戰的工作，比如經常會遇到的一個問題，因工作需要立即上架1萬個商品，所有部門的人隨你調配，但你會發現，不同的人做出來的效果相差很遠，要麼就是弄得其他部門怨聲載道，要麼就是出來的商品很多錯誤，要麼就是做了很多重複勞動，看似簡單，只要有人，上架個商品太簡單了，其實沒那麼簡單。
學會判斷自己的能力如何
這個方法其實在上面已經講過，叫做單位時間內產出，當然這個產出還包括滿意的結果。之所以單獨提出來，是因為這個做到的人實在太少了，在職場中最難的就是自知之明，經常抱怨為什麼優秀員工是他不是我？每個人都很難承認自己的能力有問題，那我們就拿數據說話，別人100分鐘搞定的事情，你需要200分鐘，你的能力當然有問題。知道自己有問題才能去刻意練習，所以發現問題很重要。
另外還有一個指標，就是不分任何工作事項，你所事項的出錯次數，或者說被老闆罵的的次數，和其他同事做一個比較，如果你對次數最多，不要給自己找藉口，那肯定有問題！
時刻準備著做將軍
一句話，每天想著你的領導在忙什麼，每天想著這個位置如果是你做，你會怎麼做。
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