过去培训学习模式的核心是从已知到已知的教学，教师将结构化的知识体系传授给学员。
然而，在动荡不安的商业环境中，学员既使掌握了过去的知识，也不能解决组织所面临的当下与未来的问题。
因此，全新的培训学习范式一定是要面向未知的，未知与已知，正是新旧模式的分水岭。
VUCA时代知识更新速度在加快。管理实践的速度远远大于管理理论的进展。面对大量的新情况与新问题，企业急需帮助，而传统培训束手无策。
一位传统零售企业老板最近就非常焦虑。面对新零售大潮，他心里明白，企业必须要变革。然而，他焦虑，高管不焦虑，还嫌他读书读多了想多了。如何让高管团队焦虑起来，达成变革共识，并探索落地新零售转型之道？
这是一个典型的面向未知的学习。新零售是现在进行时，还没有现成的知识体系可供学习。重新定义人、货、场的新零售革命，在零售行业如火如荼的进行着。然而，新零售的本质是什么？如何在不同的零售领域应用？传统零售企业如何变革与转型？还没有人能提供答案，这是因为答案还在生成的过程之中。
对于一个没有形成知识体系的全新领域，如何帮助企业探索与学习？
答案是从已知学习到未知共创。
已知学习到未知共创
如果我们没有现成的答案，就需要我们共同探索与创造。未知共创的过程就是学习的过程。学习专家需要对过程做精细化的设计与引导。
01
共创的主体
共创的主体就是面对问题的人。答案掌握在真正面对问题的人的手中，因此共创的主体一定是组织内面对这一问题的成员。对于这家传统零售企业来说，新零售转型必然涉及到所有的高管，尤其是业务部门的高管是学习主体与骨干。
02
打开固化思维
由于学习共创主体是来自同一企业的员工，自然束缚在过去的经验之中，而未知学习面对的却是未来的问题，如果不能打破头脑中形成的行业惯性思维，就很难产生创造性的思想。因此，需要外部知识信息的输入打破固化思维。
03
知识工具
构建知识阶梯是这一环节的重点。这就需要针对组织与学员的具体问题调研把脉，挑选组合相关的知识，并将知识工具化改造，使之简单易用，嵌入到问题的探索与解决的过程之中。
这其中知识的工具化是重点工作。知识如果能够转化成简单易用的工具，就可以节约大量的学习时间，降低学员运用知识的难度，大幅提高学习效率。
以新零售转型共创学习为例，受制于新知识的匮乏，可以用两种方式实现知识输入。一是学员自学，找寻新零售转型企业案例榜单，由学员分工，每人研究几个新零售案例；二是参访交流，找寻做的相对较好的企业现场访谈交流学习。
04
新知共创
在新知共创环节，学员围绕问题，运用学习的知识工具进行共创活动。
为了达到知识的生产与创造的目标，那就应当采用团队学习与共创的模式，将教师与学员的知识、经验与智慧充分激发出来，达成对知识的突破与创造。
因此，它的学习维度一定是团队学习与组织学习。过去的培训学习模式，学习是个人维度的，以学员个人的知识掌握为主，学员之间没有链接与关系的产生。
敏捷共创模式是以团队与组织维度进行设计的。在教学方法上，应当始终贯穿团队互动、研讨、共创等活动，运用引导技术提高团队学习的效率，通过质疑反思实现深度汇谈。
此外，专家的顾问咨询以及跨界的外脑激荡，也是新知共创必不可少的环节。
共创是一个敏捷迭代的过程
共创是一个知行合一的过程。
共创并非一次性的脑力风暴，而是与实践相结合的不断复盘迭代的过程，这其中有大量的试错、优化、与经验萃取的工作。
新零售的转型涉及市场蓝海的寻找，门店的重新定义，供应链系统的重新构建，大量的工作需要策划与试点执行，并在这个过程中主动试错，总结积累经验，调整认知，在全新认知的基础上规划方案再实践。这个过程必须精细化设计，才能促动学习循环高效执行。
01
主观假设
从实验主义哲学的视角来看，团队共创环节产出的共创成果只是停留在人们头脑中的主观假设，主观假设是否符合客观实际，就必须在实践中进行试错验证，并基于验证结果进行优化与迭代。
这正是试错验证环节的价值所在。需要注意的是，试错验证并非落地推广，它的目的是检验共创知识与方案的可行性，而非取得绩效成果。因此，降低试错的成本，加快试错的频次，提升试错迭代优化的效率是这一环节的关键。
02
方案转化
这个环节中，将新知共创的成果转化成为可以落地试点的计划与方案。
一方面，需要将策略转化成能够执行的计划方案，需要明确具体的时间、行动举措、责任人以及检查监督人；
另一方面，还需要考虑试点范围、责任部门、信息反馈及跟踪辅导机制，并取得相关部门的授权与资源支持。
03
试错验证
试错验证环节中，通常在特定的试点范围与周期内，由具体团队承担计划方案的落地试点任务。
试点过程中的信息反馈机制非常重要，需要持续跟踪试点过程，及时对反馈的信息做出反应，调整执行的策略，解决过程中出现的各种问题，收集试错验证的反馈信息与结果。
04
迭代优化
根据试错验证的信息反馈结果，团队需要对试错验证过程进行复盘，对前期的共创成果进行质疑与反思，调整认知假设，优化计划方案。在此基础上进行新一轮试错迭代。这个过程直到确认新知、方案成熟为止。
05
知识萃取
在试错迭代成果基础上，进行总结与提炼，形成超越特定经验与情境的规律与知识，进入组织知识管理库。并将相关实践萃取成为案例，开发相应的课程，以线上线下培训的形式在组织内传播推广。
06
复制推广
将成熟的经验与做法总结后，转给相关主管领导与部门，由主管部门在组织范围内进行复制推广，取得最大化的绩效成果。
在这个过程中，培训学习部门可以起到协助推进与辅导咨询的作用，但是主体责任应当放在主管部门身上。通过跟进辅导，培训部门可以发现新的问题，作为进一步学习设计的基础。
学习地图失效，企业学习将何去何从？
如何让学习直接创造成果？
如何在行动中发展领导力？
如何赋能学习团队？
答案就是
“敏捷共创”
VUCA时代企业学习新范式
中国行动学习研究中心主任高松老师出版了《敏捷共创让学习直接创造成果》这本书籍之后，结合为众多发展中的企业开展主题工作坊、业务咨询项目的实践沉淀，2019年开发了《敏捷共创-VUCA时代企业学习新范式》视频课。
▼第五节：敏捷共创ICIDE模型之Co-creation——共创：如何跨越共创低质陷阱
▼第六节：敏捷共创ICIDE模型之Iteration——迭代：创新探索型的学习设计
授课专家介绍
高松
华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任，创课群落创始人，中国企业大学百人会联合发起人，中国管理百人论坛首批发起教授，中国行动学习管理教育变革探索者，《敏捷共创-让学习直接创造成果》、《行动学习-理论、案例与方法》、《走出洞穴-大转型时代企业家的三重修炼》著者
《敏捷共创-VUCA时代企业学习新范式》
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