小姐姐有話說：

旭自動車工業成立於1960年，經過40多年的經營後傳到第二代，主要生產豐田汽車零部件以及火車零部件。

厲害的是，全球除奔馳公司沒有使用旭自動車工業的產品外，其餘汽車廠商均有使用該公司的產品。

更厲害的是，旭自動車工業現年產值竟能達到九億日元（約5千多萬人民幣）。

但在90年代，由於管理不善，旭自動車工業的效益一直不好，甚至出現虧損。

是什麼拯救了這家曾經瀕臨破產的小企業呢？答案是——豐田TPS精益生產方式。

2012年，引入豐田TPS精益生產方式後，旭自動車工業便徹底改寫了命運。

豐田章男

那麼，豐田TPS生產方式的精髓是什麼？

豐田管理的主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。

這反映在豐田的發展戰略上：不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩紮穩打。

下面說說，你可能關心的關於豐田TPS的三大關鍵問題：

Q1．員工該如何工作？

豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，並規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。

案例

——精細、完善的汽車座椅安裝作業

在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重複性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。

這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上並不是所有的企業都能做到。

以美國豐田汽車工廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然後安裝在汽車上，扭緊，然後在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無瑕疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。

上述管理現象看上去並不十分複雜，但事實上並不這麼簡單。

如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝後面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲後再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊。

這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。

為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，並且任何偏離行為也能夠及時被發現。

例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序之前去做第6道工序，或者40秒之後還在從事第4道工序作業，這說明這個工人的作業違背了規定。

為了能及時發現這種狀況並加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區。

這麼做的目的是，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，並及時加以糾正，防止員工再出錯。

除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行。

就連像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）的作業，也被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。

豐田管理方法則不同，它是一種自下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。

在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法。

這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT（just-in-time,準時制生產方式）的核心要素。

Q2．員工如何溝通和連接？

在人際溝通與聯繫方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規範、直接的。

首先，在規範性要求方面。

無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。

當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明瞭誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什麼樣的形式進行等。

關鍵是如何防止人們在交互式行為時，所表現出來的行為上的差異性。

案例

——適時適地適量的汽車座椅安裝作業

仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名。

在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。

不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。

豐田公司在流程連接的管理上，另一個重要特點是非常強調連接的直接性。

在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊。

豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。

因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，並在一個作業週期內解決問題。

案例

——55秒內解決問題的汽車座椅安裝作業

如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那麼，對於操作人員問題的回覆和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，需要持續改善。

Q3．生產線該如何構建？

在豐田公司，所有生產線的構築都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、迴流等各種現象。

案例

——有機連接的流水線

仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，員工向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。

像這樣整個流水線有機地聯繫到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。

這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。

無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由於某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田就認為流程出現了問題，需要重新設計。

豐田章男

還有一個值得指出的問題是，儘管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，

相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，豐田要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。

除了生產流程外，豐田的服務流程設計也是如此。

案例——

柔性的服務流程設計

例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會到現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。

以上。祝你好運：）

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