培训学校因为是预收费的，所以很多时候校长对于学校的盈利情况并不十分清楚。
有的校长觉得反正学校是自己的，平时还会用自己的钱给学校做添置，一年下来学校到底挣了多少钱其实并不清楚；
有的给老师确定课时费没有统一的标准，全靠面试的时候的谈判结果，考核标准也不清晰，发放工资的时候发现薪资水平和能力差异关系并不大，薪资不仅不能起到激励作用甚至反而会让打消积极性出现吃大锅饭的感觉；
有些看起来赚了但是也许只是赚到了自己作为校长或者老师的工资而已，还有的在亏损中都不知道，干的越多亏的越多，直到有一天资金链断裂才发现原来早已债台高筑。
作为校长，必须要懂薪酬绩效设定方法，不然可能最终会发现都是在替他人做嫁衣,在给员工做嫁衣。校长如果是股东也是校长或者老师，那么你不仅要有分红，还要有校长或者老师这部分工资。很多校长不给自己设置工资，感觉这一年赚钱了，但是其实赚的是自己那部分课时费。要把学校当做企业的思路来进行运营管理，包括薪资设定也是，要有薪资构成，还要有对应的绩效考核方案才能最大化的实现工资的激励效果，以调动员工的积极性，接下来班主任就给大家分享如何科学的设定薪酬绩效。
每个岗位的工资应该由固定工资、浮动工资和福利三部分构成。会先设定自己心目中的工资区间，根据当地行业平均水平和自己机构的状况，设定一个心目的价格区间，然后再来拆解工资构成。
首先是固定工资，固定工资也由基本工资、岗位工资和技能工资构成。基本工资一般是当地的最低工资，根据学校情况上下浮动（以下案例数据以深圳为例）。岗位工资如果不好确定话，可以换个角度考虑，比如有个老师兼任教务主管，给开的工资肯定不能教务主管的全部工资，就只会给他教务主管的岗位工资，试想这种情况的给到的金额就是岗位工资了。
在定完前三个工资后再看该岗位的心理价位工资里还剩多少，然后做个拆解放到技能工资和绩效工资里。教务主管的专业性要求略强于招生主管，所以一般教务主管的技能工资要高于招生主管，每个主管岗位的绩效工资最好不要低于一千，在设定完之后，再看还剩多少，然后拆解到全勤奖、住房补贴、餐补等项目里。按照这样的逻辑，结合实际情况做些调整，整体的工资结构就出来了，这里说的工资是保底工资，课时费收入不在这个范围内。
不同熟练程度和经验的老师专业性差别很大，所以工资也需要阶梯性的差异，用于考核晋升工资标准等。不同级别老师的课时费提成差别很大，可以先确定中级讲师的课时费，然后再以此为参考确定初级和高级讲师的课时费。以深圳为例，中级老师的保底工资设置成5000元，那么初级的就是4500元、助理讲师3500元，然后高级为5500元、资深讲师为6500元、专家级讲师为8800元。专家级讲师的收入可能会高于副校长，高级技术岗的收入高于管理岗是有可能的。
老师的保底工资里会含有一些固定课时，比如中级老师保底工资5000元，大课课时费200元一节，保底工资里就包含了大概20节大课，也就是上不到20节也会给你5000元，超过20节的部分才开始给提成。为什么是设置成20节呢？因为20节大课按照课时费算是400元，我们给到的是5000元比课时费多1000元，还有各种福利和社保等，这就和兼职老师的收入拉开差距了，不然全职和兼职差不多，全职花费的时间还更多，就没人愿意来当全职老师了。小课的提成比例大概在50%，这个可以根据每个学校的情况确定。
在确定了员工工资方案之后，面对具体的岗位和应聘者，可以根据情况做出一些调整，在调整的时候有了参考依据。在具体到定薪水的时候还要签订薪资福利确认表，以确定最终的薪资方案。薪资体系作为学校财务的重要方案，会直接影响学校的利润里，对于薪资方案有困惑可以听丁凡老师的《手把手教你薪酬激励方案设置》课程获得更详细的讲解。
绩效考核方案设计
只有薪资方案还是不够的，还要配合一定绩效考核方案，没有考核，不管一个班多少学生教的好或者不好拿到的课时费都一样，就会变成大锅饭。绩效考核的意义和价值在于让多劳多得，少劳少得，不劳不得。绩效考核的重要意义不是约束和奖惩，而是工作的牵引。
考核的目的是明确工作目标、规范工作行为，从而达到良好的工作成果，也就是让岗位任职人知道工作做成什么样才是好的。岗位的绩效考核成绩未来直接与薪酬体系、晋升晋级体系、年终奖、年度评优和未来合伙人挂钩，就算有人不在乎单次考核的结果，但是看到这个和未来的晋升长远的发展考核挂钩，就还是会重视起来。考核的周期一般以月为单位，月度指标没有完成的还有季度可以弥补。最终的绩效收入就是绩效奖金*绩效系数。
绩效考核方式有很多种，比如pbc、mbo、kpi、360等不同的方法，今天给大家分享的是KPI方式，也就是关键业务指标考核方式。
以老师的绩效考核为例来讲，考核的关键指标最好是不同岗位老师都共通的、对工作结果起到关键作用的，不适合用特殊学科或者时期的指标来考核，比如学生人数，这个其实和招生有很大的关系，所以不适合做考核绩效的指标。
对于老师的考核，有几个常见的KPI，第一个是家长满意度，家长对老师满意，包含了对老师教学方法、教学效果、教学服务和用心程度等各方面的考察， 家长满意度一个指标背后就考核了很多有关教学和服务的关键动作。
第二个是续费率，续费率其实是间接的证明了教学效果的好坏，家长和学生来到机构最根本的诉求是要提升成绩或者技能，衡量一个老师好不好的关键指标也就必然包含教学效果。还有一个指标就是教学标准化程度，一个老师之所以能让家长满意能让孩子续费，就是他尽职尽责把每个动作都做到位，这些做到位了的流程如果是老师个性化的，就很有可能会老师离职就会带走一批生源，老师的教学始终是老师的， 对于学校来说没有积累，这样是不利于学校可持续发展的。
我们学校应该有一套标准化的教学流程，老师要严格按照我们的流程做好每个环节，可以再次基础上优化，但是一定不能比这个更差， 让家长感受到这是我们机构的教学特色而不是老师个人的教学特色。
绩效考核的标准需要有关键指标、计算方式、目标值、权重和考核周期这几个要素，每对于学员满意度和续费率的考核都是数据性的，比较好直观的统计，对于教学标准化，则是从教学准备到教学接受后家校服务整个流程的考核，需要有一些关键环节的标准，才能组成整个教学过程的标准，比如老师要提前多久备课过课、提前10分钟到教室、职业形象、按照教学计划授课、课后作业的布置与批改、参加教学研讨会、进行教学评估等等这些环节，整个流程中的关键环节都有标准和制度，每个小项目也要都有对应的得分，最后汇总起来构成这一项的得分，让教学有据可依有标准。
当然绩效考核方案实施的前提是双方都知晓认可，在执行之前要给老师做充分的方案释义，确保老师都清楚每一项的具体考核方式和详细考核项目，考核的目的是不扣工资，而是让老师知道工作标准，更好的完成工作任务，也更好的促进学校发展。
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