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印度考察感悟｜國多財則遠者來

2019-10-22 00:45:24 志象網

這種詭異的秩序感在我看來竟然有一種無比微妙和難以言說的美感。

//本文共5553字，預計閱讀15分鐘//

國慶前，大觀資本攜手合作夥伴，訪問17家紮根印度市場的企業，包括4家大觀被投企業，也正在印度發展壯大。結合投資經歷和實地所見，大觀資本創始合夥人韋海軍寫下了自己對印度市場的洞察。

2019年9月23日下午，我們一行中國人在印度南部最大的的批發市場Chikept裡穿行。

此前，德干高原雨季的一場豪雨剛剛偷襲班加羅爾，我們躲在蠕動的汽車裡，車外的摩托車騎手身無遮擋，任雨水洗劫。

巨大“混亂”中，沒有印度人焦慮不安，所有人都保持著神奇的平和狀態。無序中的秩序，貧窮中的困頓與活力，印度式悖論，似乎是這個古老國度的宿命。印度市場的反差、戲劇，對於一名熟悉互聯網投資的中國人，是某種意義上的提示器，提醒我從固定成見走出來，因為任何預設和成見，都很容易在這裡找到另一面。

這與我上一次來印度的經歷和感受大相徑庭。2016年，第一次來印度。三年之後，我們花了七天時間，走街串巷，與底層人摩肩接踵。也登堂入室，拜訪印度一線的創業者，同一個物理空間的巨大反差，可謂如夢如幻。不過，與三年之前相比，我還是發現了一個新印度。

反差

落地印度，入住酒店會讓人非常恍惚，這是一個滿眼望過去就存在巨大反差的國家。

怪不得2016年我第一次來印度，就有大哥說這裡“朱門酒肉臭，路有凍死骨”，特別這次，同行的王耿兄弟在市場拍到了一個暈倒的人，無人理會，似乎更印證了這樣的說法。

印度從消費能力、宗教信仰甚至語言，都存在著巨大差異。我好奇：到底是什麼力量，把這個如此分化的次大陸維繫在一起的？

一週的行程，我時刻感受到印度與中國的反差。

效率：作為一箇中國人，特別是習慣性焦慮的中國人。在印度深深的感受就是急也沒用，就這樣。印度文化中對效率的理解顯然和中國人不一樣。印度的效率是妥協以後的結果。

秩序：和前面的感觸一樣，所有差異背後，彷彿隱藏著一種秩序。壓著黃線穿城而過的汽車，和無視紅綠燈直行而過同樣的汽車，竟然相安無事。所有人都慢了，但是所有人都不著急，這種詭異的秩序感在我看來竟然有一種無比微妙和難以言說的美感。

兩天下來，在這個市場中，被中國創業者和印度小夥伴反覆提到的詞語就是：規則。表面混亂的背後，是對某些規則的遵守。

這是個比想象中更有規則的國家，特別是對創業來說。我們邀請的律師介紹了從公司開辦、人員僱傭、金融牌照、遊戲牌照的審批與注意事項，事無鉅細。

對中國出海創業者來說，認知市場、滿足用戶需求是第二位的，熟悉和了解規則，尤其是其與中國的差異，是出海創業者必須先具備的技能。規則既有政府監管部門的政策，也有當地約定俗成的“潛規則”。

合作：體驗了下印度的國球——板球。與美國和日本喜歡的棒球很類似，簡單運動背後也有很多細微的技巧。印度小夥伴個個都玩的興高采烈。板球的對抗性看上去不強，但是卻需要團隊的通力合作。很多人反映印度人很抱團，可能與板球運動培養的小團隊精神有關。

Jugaad：Jugaad的意思是差不多，湊合。有一箇中文的對應名詞：“儉約創新”，印度有很多類似的創意。IIM的教授一針見血的指出了這種文化背後的弊端，就是創業中找不到真正的核心問題，解決一些邊角料的需求，很難大成。

但是從另一個方面來說，這種Jugaad的文化，又造就了印度人強大適應性，不墨守成規，能做微創新的特殊能力。

針對印度的文化特點，作為一箇中國人除了細細的體會世界大而不同的微妙外，更能深深體會中國文化對我們的重要性。守住中國文化的根，就守住了自己的身份識別。

印度創業者

在班加羅爾的第二天，我們拜訪瞭如日中天的Meesho，它剛完成1.25億美元的融資。如果不是近距離走訪，單純從市場數據來判斷，很容易落入經驗主義的俗套，對項目有錯誤的判斷。

1、Meesho的主要用戶是小B用戶，家庭主婦佔80%，然後是學生和一些窮人。（如果不是生活在印度的朋友提醒，印度婦女的消費地位低下，在Meesho我就錯過了這個細節）。

2、Meesho的產品品類以時尚類為主，服裝的平均客單價是8美金，鞋子是14到15美金，化妝品2到7美金。

3、持續12個月平均25%的增漲。

國內很多人把Meesho看成是印度版的拼多多，這次考察，我不太認同這種觀點了。我認為Meesho更像年輕的淘寶，如果有時光隧道的話，請穿越回去觀察一下。

印度電商平臺的競爭程度超過了國內。但是9大電商平臺盯著的都是存量用戶，是有消費力的用戶。Meesho所覆蓋的家庭婦女，是沒有消費地位的，如果Meesho能銷售和輸送獨立創業的財富夢想給這些家庭婦女，那麼這是有革命性的。

國內對於印度女性有很多誤解，社會地位低下，就業率低，無法否則這不是事實，但也有很多女性創業者正在打破這種成見。

在另一個創業中心古爾岡，我們參觀了Popxo，它成立於2015年，是印度最大的女性線上社區和最大網紅平臺，目前已經拓展到電商業務，打造網紅+流量+電商模式。而且，創始人也是一位女性。

這是一個令人眼前一亮的公司，如果不是身處印度，預先腦子裡裝滿假設，到訪公司的時候會忽略這裡是印度。它身處在一個時尚的現代的辦公園區。前臺和整體的裝修風格類似Facebook的風格，甚至更精緻。辦公空間的設計是最新的理念。員工的顏值和消費力看上去都不差，女性奢侈品包包隨處可見。這在印度創業公司很少見。

創始人全程站著溝通，對話充滿力量，如果你問的問題很無聊，你會感受到對方發自心底的質疑。所有問題都直接給答案，沒有印象中的繞圈子，被問及競爭，對比印度電商以及對比她們和Meesho的區別的時候邏輯清楚，觀點鮮明。

整個溝通參觀非常有效率，是個印度女強人。忘記說了，公司女性員工居多，改變了自己之前建立起來的很多固有認知。

Delhivery也位於古爾岡，它號稱印度版的順豐，辦公室氣氛同樣令人印象深刻。相比班加羅爾的公司，德里走訪的兩家公司普遍感覺節奏更緊張，氣氛很像國內國際的創業公司。Delhivery佔據整個建築。技術人員有400多人，客服人員競爭繁忙。會議室全滿，到處都是探討問題的人。

與三年之前相比，我感受到印度創業者巨大的進步。

在班加羅爾10000 startups路演的印度創業者，是另一番景象。他們大多背景很好，商業素素養很高，介紹商業計劃的時候，無論PPT的風格，還是面對面的溝通技巧都值得中國創業者學習。但是，和正在路上的創業者一樣，他們大都需要靈魂三問：你是誰，在做什麼，未來在哪裡。很多創業解決的問題是一個假問題，脫離了市場上最硬核的需求，一切都很難成立。

這一路，我在印度創業者身上看到一些不同的氣質。

1、擁抱變化的態度：在訪談中，聽到Paytm的印度朋友談到變化，感受他們擁抱變化的態度和中國創業者有一些不同。

中國文化天生有對變的理解。易經講的就就是變化。所以中國創業者有一種天生擁抱變化的意識，具有一定的主動性。

印度到處堵車，各種狀況不斷。生活在其中的人需要處理各種突發情況。更多的是一種接受。雖然接受，但是有一定的被動性。

2、利潤代表的發展階段：從創業投資的觀察上來看，雖然盈利是企業的天職。但是一個市場對企業盈利性的包容體現了這個市場的可能性。在國內這兩年感受最深的就是大家開始厭惡不盈利了，投資更追求確定性，這有經濟大趨勢的原因。這個時候創業創新的壓力也很大。

印度企業很強調盈利。這代表他們的生存環境和狀態。不同階段的企業對盈利性的追求不一樣。雖然有的印度企業估值很高，但是整體來看，印度創業者相對比較理性、務實。

3、出海全球化：出海全球化是所有企業發展自然而然的趨勢。Paytm除了印度外，還在日本和加拿大有自己的用戶和服務，他們認為這是自然而然的事情。印度這麼複雜的場景都能搞，出海其他國家更容易，這一點和中國企業出海的邏輯很相似，但是印度企業有語言和文化的優勢。

對中國企業來說，重視印度特殊的語言文化優勢，僱傭印度高管，在印度市場演練摸索清楚國際市場的規則，把印度作為出海全球的中轉站，可能是一個靠譜的選擇。

4、對競爭的理解不同：這是個遺留問題，需要人回答？在訪談中，我感受到印度創業者和中國創業者對競爭的理解有微妙的不同。具體不同的維度是什麼，除了文化差異外，更希望瞭解行為上的差異，瞭解企業發展中因為對競爭認知不同而引發的決策差異。

中國逐浪者

在班加羅爾，我約Krazybee的創始人萬洪兄早餐（感恩百忙中來酒店約見），他依然是16年剛見到他時候的激情澎湃，作為中國出海印度的典範，他保持了優秀創業者的特徵，發現了一個又一個的機會。

作為星商的投資機構，對其出海印度還是有一點驚喜的。這一切要得益於志象網2018年安排的一場中印活動，讓星商創始人張海政看到印度的機會。幾乎不到一年的時間從第一個印度同事到整個團隊佔滿一個樓層。依靠國內的供應鏈，很快地扎穩腳跟。

把星商看作是一個國際公司，拓展印度市場可以看作是其自然而然的多元化國際市場的開始。

在班加羅爾，我們走訪了特步的專賣店，一加手機的旗艦店，也系統的瞭解了vivo進入印度的情況。

特步：特步出海不是鞋企的個案，實際上紮根廈門晉江一帶的中國鞋企普遍都在嘗試出海路徑。大部分選擇東南亞或者歐洲的部分國家，特步進軍印度非常有開拓精神。

中國鞋企掌握了最新的技術，所推出的鞋子在印度市場上技術領先。印度的通關速度慢，需要20多天（越南等東南亞國家只要3天多），這就導致印度市場的服裝和鞋不能按照國內的慣例，季節安排，需要分拆規劃，這是個挑戰。

另外對於特步來說，目前只是門店直銷的模式探索市場，未來到底是採用直銷還是批發等創新的銷售模式，還需要進一步驗證。

印度的用戶購買習慣和中國用戶比起來有區別。在銷售門店，用戶進店流量大，但是轉換購買要比國內低很多。其實在互聯網也一樣，用戶量大，但是付費少。

一加：一加的旗艦店設計的非常高端漂亮，一如其在印度用戶心目中的地位。二樓的體驗廳坐滿了等待的年輕人，連一個空位都沒有。牆上掛著一加將要上市發售的電視，裡面播放著遊戲比賽的動畫，用戶留言的便利貼粘滿了牆面。

在三樓，張貼著很多中英雙語的海報，是一加特有的文化。很多標語中能看出來一加的秉性：Never Settle，Open，Benfen，Believe，Love What You Do

vivo：vivo出海印度並不是一帆風順。從2014年國家經理正式駐紮印度，直到2017年都是市場培育期。到現在Vivo成為印度用戶最喜歡的中國手機品牌之一。市場佔有率很高。

如果說東南亞是OPPO領先，印度vivo在另一個市場譜寫了屬於中國品牌的自豪故事。送我們回酒店的司機使用vivo手機6年了，對vivo的服務讚不絕口，原來vivo的所有售後都是自營的；另外在印度全國有龐大的促銷人員。

印度用戶的平均換機時間是15個月，而中國是18個月。印度用戶追求電子產品的時尚感，有年輕人個人擁有10多臺手機，這和早期的中國用戶很一致。

亞洲世紀

今年3月，金融時報曾發表一篇文章，認為亞洲世紀一定會開始，全球的經濟重心一定會轉移到這個區域。到2023年，世界前五大經濟體中，亞洲將佔到三席。

Paytm無疑是亞洲世紀的一個象徵。

它從一個解決細分領域具體問題的創業公司，成長到現在擁有清晰產業定位的巨頭，阿里巴巴功不可沒。阿里投資後的深度賦能，無論從產品各個模塊的設計，還是實在可行的業務脈絡，更有積極參與的投資規劃，一如阿里巴巴自己高屋建瓴的戰略規劃。

此前，印度用戶受歐美文化的影響很深。因為對英文的熟悉，他們獲得認知的渠道也大都是英文媒體與內容。

但是互聯網和移動互聯網的發展提供了新的契機。中國移動互聯網走過的發展之路，提供了非常多的場景解決方案。這些場景和消費和生活聯繫密切。印度用戶的消費行為軌跡很接近早中國，這是中國互聯網和移動互聯對印度具有參考意義的原因。

那麼，印度對於中國又有何意義？

1、中國企業的國際研發中心：印度的創業者有一大半在做SaaS，從技術實現上來說不算什麼，但是他們大量的外包服務經驗，對很多即將國際化的中國企業有幫助，他們熟悉海外用戶的思考方式；比如Lark，很適合在班加羅爾搞全球體驗。

2、電視代表的傳媒生態：一加發布了電視，TCL一直在印度有巨大投入。連訪談中偶遇的幾個人都在做這個（孟買酒店裡遇到做顯示器的電商賣家）。打開酒店的電視，印度電視媒體的發達超乎想象。類比國內用戶早期喜歡“晚會”等綜合娛樂（從小到大，我們經歷過無數次聯歡會，印度人也喜歡群體演出)這樣的背景，不只是硬件企業的機會，更是一些內容平臺的機會。

3、消費與零售：印度本土的消費品並不弱。特別是印度人均消費佔比很高，所以在這裡做低端消費的競爭會非常激烈，並不比我之前預想的樂觀。做高端消費能力受限。所以不能用大眾消費品的思路來做。個人認為做差異化，依靠強大供應鏈的零售與消費有機會。

4、移動互聯網，印度市場有兩個特點：

1）過早暴露在國際巨頭視線中（《世界是平的》舉的就是班加羅爾的例子，太平了...）。

2）印度多元文化，把國家的消費習慣割裂成很多塊。用IIM教授的說法，就是“你不需要一個印度策略，你需要在印度不同地方有不同策略”，這一點很要命。

在這樣的背景下，移動互聯網不要太超前配置，要研究用戶的元需求，是穿越文化，穿越政治，關乎人性基本需求的原始應用和服務。移動互聯網中服務B端用戶有巨大機會。此外，在金融與服務、內容與教育行業，也都會冒出一些新的機會。

那麼，在這個背景下國際資本（包括中國資本）在印度有哪些投資路徑？

1、在印度市場活躍的投資者：科技巨頭、大型PE（國內的是復星）、產業領袖（OPPO，有自己的生態）。

2、進入方式：戰略協同。目前大部分的投資還是圍繞為我所用產業戰略協同的思路；大面積的vc生態還沒有成型。

3、投資方式與退出安排。併購為主，投入為主。

4、特別注意：區別於大投資者的戰略協同，很多個人投資者和小機構隱蔽藏起來的一部分心態是投機，機會主義。需要特別區分。

國多財則遠者來

10月1日，我在阿拉伯海邊，敲下這些文字。微信朋友圈上，壯觀的閱兵式不時將我的注意力拉回中國。