希臘神話著名女獵人阿塔蘭忒是斯巴達跑得最快的人，但是她一直不想結婚。她父親卻想把她嫁出去，所以他決定舉辦一場跑步比賽，贏得比賽者可以娶阿塔蘭忒。阿塔蘭忒提出也要參加比賽，只要沒有人能贏她，那麼她就仍舊可以保持自由。

比賽中阿塔蘭忒的確跑得非常快，超過了幾乎所有人，直到一個叫希波墨涅斯的小夥子出現。他拿著三枚金蘋果，每當阿塔蘭忒要超過他時，他就往她的賽道上扔一顆金蘋果，阿塔蘭忒就會去撿，他就用這種方法以微弱的優勢嬴得了比賽。最終阿塔蘭忒就只好嫁給了希波墨涅斯。

而如果阿塔蘭忒在比賽前給自己設定了明確的目標，並始終不動搖地推進，那麼她還是有很大的可能以實力取勝。

我們每個人都是阿塔蘭忒，在我們給自己設定了目標之後，我們下定決心向目標邁進，可是在通向目標的路上，卻總是受到各種誘惑，最終可能喪失了方向，在錯誤的道路越走越遠。

同理，企業也是一樣，在快速的發展過程中，也充滿了各種機會的誘惑。例如：在中國房地產發展的黃金十年，很多中國企業都投入的房地產開發中來，有的甚至弱化和放棄了主業，把戰略中心放在房地產上面，最終迷失了自己的方向。

如何才能讓自己和企業的所有員工，不忘初心牢記使命，明確自己的方向和目標，在方向出現偏移的時候能夠快速糾偏，重新迴歸正軌。

如何讓員工時刻能夠自動自發的去完成自己應該完成的任務？而不是僅僅完成公司績效考核的工作。

如何讓員工能夠時刻與公司的戰略方向保持一致，上下同欲，眾志成城，發揮主人翁精神？

風行美國硅谷的OKR目標管理模型就是一個可以有效幫助企業實現目標，激發員工潛能的管理工具。

一、OKR的概念特徵

1、OKR的定義（6大關鍵元素和2大構成）

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

嚴密的思考框架：OKR不是簡單地每個季度跟蹤一下你的結果，而是深入思考結果和數值背後對你意味著什麼，從而讓你能發掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。

持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。要防止把目標設定後就束之高閣的現象。我們一般以季度（或者其他預先規定的週期）為單位刷新OKR；仔細確認結果達成情況；如有必要，持續修正現行戰略和商業模式；

確保員工緊密協作：OKR對每一個人都充分共享，組織內從上至下都可以看到OKR及其達成情況。大家相互都知道對方在做什麼，做到了什麼程度。這樣可以最大化的提升團隊的協作效率。

精力聚焦：OKR的主要目的是用於識別最關鍵的業務目標，並通過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況。OKR可以保證組織中任何一名成員都在做最重要的事情。

做出可衡量的貢獻：OKR是定量的，是可衡量的。

促進組織成長：OKR可以幫助企業和個人共同成長，挑戰自己的潛能。

OKR的兩大構成（目標和關鍵結果）

目標完整語義包括“意圖，目的”，所以它不必是定量的指標，而是⼀個定性的描述。是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。它主要回答的問題是：“我們想做什麼？”例如：提升客戶滿意度；提升產品的可靠度；提升在美國市場的市場滲透率。

目標並不需要定義過於具體和詳盡的指標，它只是一個清晰的意圖。一個好的目標應當是有時限要求的（如某個季度可完成的）、鼓舞人心的、能激發團隊達成共鳴的。

關鍵結果（Key results）是一種定量描述，用於衡量目標的達成情況。KR應當用數字說話。

例如：提升客戶滿意度是一個方向性的目標。如何衡量有沒有提升客戶滿意度呢？所以KR應該為：

KR1在第四季度末，讓現有的80％的客戶滿意度上升到90％。

KR2在第四季度末，讓客戶的投訴率下降10％。

在制定OKR時，你應當平衡好KR的達成難度和潛力激發兩者間的關係，一方面要讓KR足夠挑戰，以促成更多的智力貢獻，同時又不至於讓KR高不可攀，從而降低團隊的士氣。

2、OKR三大特徵

不做評估：只有回顧作用，沒有考核作用。

忘記失敗：完成分數不重要，目標明確才重要。

獲得幫助：OKR獲得大家認同才有意義。

3、OKR的起源

OKR並不是近期才出現的管理詞彙，而是目標管理的不斷演化而來。

德魯克在《管理的實踐》⼀書中明確的提出了目標管理法（MBO），德魯克認為：所有企業的使命和願景必須轉化為目標。目標的設定要符合SMART原則，也就是S代表具體（Specific），指目標不能籠統；M代表可度量（Measurable），指目標是數量化或者行為化的；A代表可實現（Attainable），指目標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表相關性（Relevant），指目標是與工作的其它目標是相關聯的；T代表有時限（Time-bound），注重完成目標的特定期限。從那個年代開始，位於加州的HP，Intel等企業就⼀直⼤⼒推⾏目標管理體系。

1976年左右，Intel安迪格魯夫提出了HOM(High output Management），並第⼀個實踐了OKR，還確定了OKR的兩個核⼼原則：

原則1：在精不在多。因為它就是用來明確並聚焦⼯作重⼼的。

原則2：全體公開、透明。這樣所有⼈能更⼀致的對齊整體目標，減少內耗。

1999年，“風投之王”John Doerr（之前在Intel⼯作過）把整個OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到⼀年的Google。實踐了⼏個季度，OKR就在Google⽣根開花了，並⼀直用到今天。後來除了自⼰用，Google還會對它投資的企業，專門的培訓和實施OKR。

進⼊21世紀，隨著Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等在公司相繼開始用，OKR在硅⾕漸漸盛⾏起來。隨後，中國的企業也在企業在內部實施OKR，其中包括小米、知乎、明道、豌⾖莢、百度等科技互聯⽹公司。

4、OKR和KPI的區別

KPI是一個績效考核工具，它有他的優勢，也有它的劣勢，例如：

KPI考核中讓員工感覺“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標”、員工為了應對考核，想出各種辦法應對措施。公司為衡量業績，要把所有工作量化到可考核的地步。但是有些工作是無法簡單量化的，例如很多智力工作者，很難量化工作。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。而OKR正好可以彌補KPI的不足，所以很多公司都是OKR和KPI組合使用。

例如：假設某快遞公司在新的季度要制定一個目標，要提升公司服務的用戶體驗，OKR和KPI兩種不同的展現方式：

（1）如果用KPI表述，則可以簡單的表達為“本季度客戶滿意度要提升至90％以上”；

（2）如果用OKR描述，則可以有以下表達

O：提升用戶服務體驗

KR1：派單時間由一天一次改為一天兩次

KR2：用戶投訴建議等問題反饋時間不超過2小時

KR3：用戶問題的處理時間縮短至24小時之內

通過以上比較可以看出，KPI是一個單一的數字，背後的執行邏輯沒有限制，最終的考核也是依照數字的完成情況，且與收入掛鉤；但OKR更多的是對目標執行的路徑描述，是一個目標執行過程和方法的跟蹤，使執行者更有方向感。值得注意的是，OKR中的數字並不是為了考核而存在，最終完成度在60％－70％左右都是正常的，數字本身不重要，關鍵做了對的事情。

二、OKR的價值收益

收益一：簡單——易於理解，增強了接受度和使用意願。

OKR因為非常簡單，也是員工自己制定的，也不用考核，所以便於員工接受和使用。

收益二：敏捷——提升了敏捷性和快速應對變化的能力

科技變化日新月異，以年為週期的目標制定，已經不能適應快速變化的環境，而OKR倡導以季度為週期，這樣頻繁的目標制定會在企業內建立起一種紀律約束，德勤報告指出，以季度為週期設定目標的企業，其業績表現位列TOP序列的可能性是未這樣做企業的近4倍。

OKR強調要不斷學習並積極根據公司內外部變化做出相應決策。通過以季度為週期刷新OKR，你實質上建立起了一套可以不斷自我增強的組織機制，讓你能很好地應對突發變化和顛覆式創新。

收益三：聚焦——把精力聚焦在最重要的事情上

對一個公司而言，員工注意力是非常稀缺的一種資源。我們生活在一個信息極大豐富的年代，可以隨心所欲訪問一切想訪問的內容。OKR幫助你識別最優先的事項，把精力聚焦在影響公司運轉的有限潛在變量集合上。

當推特前CEO迪克·科斯特羅被問及他從谷歌學到了什麼並應用到了推特時，他回答道：我在谷歌學到並引入推特的，毫無疑問就是OKR——目標和關鍵結果了。那是一個很了不起的工具！它能很好地幫助公司所有人理解：什麼對公司而言才是最重要的，以及你準備如何衡量你對它的貢獻。它確實是一個非常優秀的戰略溝通和戰略衡量的方法。

收益四：透明——促進跨部門間的橫向一致性

一個有效的OKR項目應當有幾個層次：公司層次的OKR、部門或業務單元層次的OKR、個人層次的OKR。OKR要求在組織內全公開透明，每一個人都知道對方在做什麼，自己的工作依賴誰以及誰依賴自己。這種透明性能促進團隊間的相互協作和目標一致性，最終促進戰略執行。

收益五：敬業——能促進溝通並提升敬業度

員工敬業度一直是衡量一個企業是否優秀的重要標誌，如果一個員工不喜歡公司就會消極怠工或者跳槽。員工跳槽可能有很多原因，可能是因為和主管關係不好，也可能是缺乏發展機會。而OKR可以幫助員工更好的與主管相處，並且主動把握自己的發展機會。因為OKR並非一個自上而下的運動，不是主管分配的工作任務，讓他們毫無保留地去執行。

OKR是自下而上和自上而下的融合，是員工自我設計目標，自我挑戰和自我實現的過程，而主管的任務是協助員工去實現目標。所以在實現目標的過程中，員工挑戰了自己，增長了能力，富有了成就感，所以敬業度也就隨之提升了，也更容易升職。例如：美國希爾斯控股公司證實，該公司從2014年就開始實施OKR。在西爾斯，應用OKR的員工被提拔的概率是沒有應用OKR員工的3.5倍。

收益六：成長——前瞻性思考

卡羅爾·德韋克教授是研究動機方面的專家，他認為這個世界上有兩種人，一種是固定性思維模型的人，一種是成長性思維模式的人。固定型思維的人害怕失敗，因為他們覺得這是對其基本能力的攻擊；而那些具有成長型思維的人，則擁抱失敗，把這當成是一次學習和成長的機會。

企業要想取得成功，採用成長型思維模式至關重要，只有走出舒適區，大膽設定目標，不斷挑戰自我才能成功，那些保守和平淡無奇的OKR不僅是無效的，更會讓那些尋求工作意義和目標的人才早日離開。OKR就可以通過讓員工設計挑戰性目標，激發自我潛能，提升組織能力，激發團隊的創造性從而更好地完成工作。

三、OKR的創建流程

在準備實施OKR之前一定要問一下自己三個問題

問題1：為什麼要實施OKR？

問題2：為什麼要現在實施OKR？

問題3：在哪個層面實施OKR？

如果沒有想清楚，先不要著急實施，省的半途而廢，弄的一地雞毛，浪費大家時間。建議可以先在公司一個部門先進行試點，成功了之後可以全公司推廣。

第一步：創建

使用小團隊運作的方式，創建2～3個目標（最多不超過5個）目標，併為每個目標設定1～3個關鍵結果（最多不超過4個），形成OKR的草稿。

在創建的過程中一般要進行頭腦風暴，討論2－3小時甚至更長時間才能完成創建過程。

1、如何設定目標？

目標是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。目標要回答的一個基本問題是：“我們想做什麼？”OKR不應該在真空中創建，它應該把使命、願景、戰略轉化為行動。

目標的制定要符合以下6大特徵

1、鼓舞人心：你的目標應當具備鼓舞人心的力量，帶有一定的驅動力和號召力。人們應當被目標本身所蘊含的內在挑戰性和感染力所影響，從而激發出他們與眾不同的創造性。

2、可達到的：在制定目標時，你必須要找到理想與現實的平衡點。目標不能太高，不能太低，目標定的太高可能對公司產生負面影響，在一項名為“狂野目標”的研究中，研究人員發現，如果目標過於挑戰，會產生一定的副作用，包括對企業文化的侵蝕、動機衰退，以及誘使大家鋌而走險或實施一些不道德行為。另一項研究發現，當一些管理者意識到自己的目標不可能達到時，更有可能會虐待其下屬。

3、以季度為週期：如果你的目標大家普遍認為需要一年時間才能完成，那麼你這個目標就更像是一個戰略，或者願景。所以目標的週期要以季度計算。

4、在團隊可控範圍之內：在其創建OKR時，要確保達成結果在其相應層級內是可控的。如果自己的OKR需要別的部門配合，你一定要保證在自己的掌控範圍之內。

5、有商業價值：你的目標應當源自戰略，為企業戰略貢獻價值。

6、定性的：目標應當代表著你希望完成的那些事，因此它應當以文字的形式而非數字的形式來表述。用數字說話那應當是KR所關注的內容。

為了讓大家更好的理解目標，建議為每一個目標增加一個簡短的“目標描述”，它不能過長，在大多數情況下應該兩三句話就足夠了。目標描述應包含如下內容：

為什麼目標很重要？它是如何同公司目標關聯的？它所支撐或依賴的內部客戶有哪些？

2、如何制定KR？

（1）KR的特徵

1、定量的：KR是定量的，用數字衡量我們是否達成了目標。

2、有挑戰的：建議儘可能地設定得更挑戰，以激發團隊成員做出與眾不同的思考，也要確保結果最終是可以達成的。

3、具體的：在制定KR時，澄清術語和概念、確保理解一致至關重要。

4、自主制定：絕大數OKR應當由OKR的責任人自己創建，最好的是自上而下和自下而上兩者的融合。

5、基於進度的：KR必須要能支持你頻繁看到進步，至少兩個星期要能體現出進度變化。研究表明，取得可量化的進步相比公眾的認可、金錢刺激或實現目標本身更有驅動力。

6、上下左右對齊一致：OKR既要和領導團隊實現上下對齊，同時也和你所依賴的團隊或者依賴你的團隊間實現了水平對齊。

7、驅動正確的行為表現：需要仔細考慮每個KR可能會對人們行為產生的影響。

（2）制定KR的技巧

只寫關鍵項，而非全部羅列

：KR要確保足夠的戰略聚焦，側重於突出和最大化對業務而言最關鍵的價值驅動因素。

基於結果，而非任務：我們的目的是找出影響Objective的KR，而不是製作一個任務或行動清單。

使用積極正向的語言進行表述：積極正向的信息會增強工作動機和提升承諾感，如“把錯誤比例降低10％”換成“把精確度提升到90％”。

保持簡單明瞭：需確保團隊對KR的性質、意義和效用都能理解通透.

考慮所有可能性：對所有可能情況保持開放態度，避免出現過度自信導致的偏差。

務必指定一個責任人：KR責任人並不是對KR的達成負責的唯一責任人，而是被指定來作為該KR的信息匯聚點，負責在ＫＲ實施期間以及實施結束時跟進和更新ＫＲ進展，避免出現“旁觀者效應”。

（3）設定信心指數

標註完成任務的信心指數。你的信心指數就是去估計有多大的可能性實現關鍵結果，範圍從1到10。1是永遠不會成功，10是已經穩操勝券。當你的信心下降到3時，把它標記成紅色；當它超過7時，就標記成綠色。列出信心指數可以幫助團隊跟蹤進度，如果出現問題也能及時更正。及時關注信心指數，在獲取新信心的同時要標記變化，經常主動詢問團隊成員是否需要幫助。

案例：某網約車公司的OKR

第二步：精煉

當我們制定好目標和關鍵結果後，就可以把OKR草稿提交給整個團隊，通過研討會的方式不斷優化和精煉OKR。這個研討會可能需要半天以上的時間，需要讓團隊成員都能夠理解和認同目標和關鍵結果，如果有需要改進的地方，我們要快速的改進和優化。

第三步：對齊

孫子兵法中講“上下同欲者勝”，說的就是組織內部上下同心就能取得勝利。OKR的對齊操作就是避免各部門各自為戰的情況出現。如果只在一個層面實施OKR，就不需要做對齊工作，兩個層級以上實施OKR就需要對齊工作了。要找到你依賴的部門或者依賴你的部門進行溝通和交流OKR的情況。對齊操作有垂直對齊和水平對齊兩種方式：

垂直對齊：讓團隊、部門或員工查閱他們所彙報給上層團隊的OKR。確保上下一心，公司上下級之間的OKR是對齊一致的。

水平對齊：讓每一個人都清楚的知道為了實現目標大家需要通力協作，清楚組織設定的Objective，以及部門與部門之間的依賴關係，例如：市場部和銷售部之間的工作是如何協作的，防止出現各自為政的局面。

第四步：定稿

把OKR提交給高層進行審批。要向高層解釋清楚

你這份OKR是如何得來的；

你在起草OKR時所做的努力；

你和其他依賴團隊達成的合作協議。

經過高管審批的OKR才能保證目標和公司戰略的一致性，有效規避了方向性錯誤。

OKR一定要得到高管對OKR的堅定支持，很多OKR執行不能有效實施，都是高管支持度不夠，只派一個人力資源部專員推動OKR，可想而知，是不可能成功的。

例如百度公司李彥宏親自帶領公司推動OKR落地，只有在公司高管的積極推動下，才能有效的推動OKR的順利實施。

第五步：發佈

溝通併發布OKR。如果公司比較小，可以進行面對面的會議，進行動員和和鼓勵。如果公司比較大，最好有專業的軟件對公司的OKR進行管理。或者利用公司的公共平臺進行發佈，讓所有員工都能夠看到對方的OKR。確定每一個人都能夠清楚自己和別人的目標。

四、OKR的實施跟蹤

1、每週例會（週一“明確責任”，週五“慶祝勝利”）

週一“明確責任”，明確本週具體負責完成哪些任務。可以參考這種OKR四象限看板。

本週關注的任務：列出3－5件最重要的事情，明確這些事情的優先級（P表示Plan，P1是必須做的，P2是應該做的，不需要做的不列）。你不必列出自己所做的所有事情，只需要列出為了達成目標而必須去做的那些事情。

未來四周的計劃：這個象限裡列出有哪些事情需要其他團隊成員做好準備或支持，保證團隊成員在同一頻道上，方便後續的跨部門協作。

OKR當前的狀態：列出目標和關鍵結果以及信心指數。

狀態指標：完成OKR的保障，團隊需要額外關注，比如客戶關係、團隊狀態、系統狀況等。當這些地方發生意外時，馬上討論找出應對方案，確保OKR不受影響。

週五，召開“勝利會議”，讓每個團隊都可以展示本週的工作成果，並準備一些酒水飲料和點心等慶祝這些成果。在輕鬆快樂的的節奏中評估OKR進度和討論遇到的問題。會議的內容包括

第一、針對本週的優先任務，並標註完成情況。

第二、如果沒有完成，簡短解釋一下原因，目的是讓團隊清楚是什麼阻止了團隊前進。

第三、列出下週的優先事項。只需要列出三個重要的事項，描述得要全面，圍繞著具體可執行的步驟。

2、季度中期審視

週會中的每個主題都可以應用在中期審視，但這個時候應更多關注“狀態確認”。需要根據收集上來的新信息重新調整期望值，以確保在餘下的六週裡重點採取哪些行動？

3、季度結束評估

最重要的兩部分內容：

做到什麼程度？即OKR打分，評分可以採用自評和上級領導評價，設置一個權重，求出平均分即可。要將其得分及得分理由公開；評分的目的不是為了考核，而是驗證一下自己的完成情況，並對下一步的目標和計劃作出合理的調整。

下面的谷歌執行OKR的評分標準，ＫＲ應該落在0.6－0.7之間，高於0.7可能是指標設定不夠挑戰，低於0.6可能目標設定過於挑戰。

怎麼做到這個程度的？進行團隊關鍵對話，打分不是目的，關鍵是通過分數反應出的問題才值得關注。關鍵對話就是要分析為什麼分數高？為什麼分數低？找到背後的真正原因。

對於成功我們要總結經驗，針對挫折我們要深入的思考，利用5why分析法找出根本原因，並制定改進措施。通過關鍵對話總結成功和失敗經驗，以更好的去制定下一季度的OKR計劃。

五、OKR的5個雷區

雷區1：目標無優先級——沒有給目標設置優先級

如果所有事情都同等重要，就意味著它們也同等不重要。設定一個單一的目標，用三個關鍵結果來衡量它，這樣儘管其他事情會讓你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，並可能獲得不錯的成果。

雷區2：缺乏充分溝通——導致沒能準確理解目標

充分的溝通是實現目標的前提，週一會議上所有人明確並且承擔好各自的責任，再通過每週的OKR狀態郵件以及週五的慶祝活動不斷重複階段性目標，保證目標時刻在大家心中，並貫穿他們所有的工作。

雷區3：沒有做好計劃

你需要一個目標管理系統來幫助你一直記得重要的事情，讓你在疲勞的時候依然能保持在運行軌道上，並朝著你的目標繼續推進。

雷區4：時間管理失控——沒有把時間花在重要的事情上

人們通常會選擇去做緊急的事，而不是重要的事情上，只有保證把時間花在重要的事情上，才能保證自己的工作成效。

雷區5：不能堅持跟進——輕易放棄

最常見的失敗是沒有堅持跟進目標。許多公司設定完OKR後就沒事了，直到本季度的最後一週，他們才驚訝地發現所有事情沒有任何進展。而成功實施OKR的企業都有相同的特點：失敗後不斷嘗試。

總結

OKR幫助谷歌從一個搜索引擎公司快速的成長為一個多元業務的互聯網科技巨頭，也吸引越來越多的科技公司去效仿。OKR尤其適合於外部競爭環境變化莫測，員工多以智力工作者為主的現代企業。特別是創業型企業尤其適合。在執行OKR的過程中，硅谷精英們給了我們以下忠告。

建議1：要有耐心。你不可能第一次嘗試OKR就取得成功。通常有一個嘗試和犯錯糾偏的過程，所以如果需要幾個季度才能把OKR真正落實到位，你也不要感到驚訝或氣餒。

建議2：尋找高層和專家的支持。內部專家要充分了解OKR，並願意積極支持和推行OKR的實施，他還可以幫助教育其他管理層。

建議3、流程要簡單。不要使用太多的文檔或會議增加大家的工作量，這樣OKR就難以推進了。

建議4、讓員工富有成就感

。設定有挑戰性任務，讓員工感覺到自己主宰自己的工作，發揮主動能動性，激發創造力，每週五要為了自己的成就進行慶賀。

建議5、注重溝通。建立公開透明的企業文化，讓一切在陽光下運行，保持上下左右的聯動協作，保證信息流的快速、真實和有效。

OKR不僅適合於公司，也適合每一個人對自己的工作和生活進行管理，可以幫助我們時刻關注生命中最重要的事情，不被外界的誘惑所引導，堅定不移的朝著目標邁進。

《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》

【美】保羅Ｒ·尼文 本·拉莫爾特 著

機械工業出版社

《OKR工作法》

【美】克里斯蒂娜•沃特克 著

中信出版社

ＯＫＲ實踐指南