圖片來源@視覺中國
文｜寬帶資本（ID：bjkdzb）
可逆決策vs.不可逆決策
通常情況下，我們認為儘可能多地收集信息有助於我們做出最佳決策。有時這是對的；有時這反而會拖累我們的進度；在另一些情況下，這甚至會加劇行事的風險。
因此，許多頂尖的成功人士會採用簡易而通用的啟發式決策法，以便節省針對單獨情況的思考時間。
* 啟發法(heuristics)是指依據有限的知識或不完整的信息在短時間內找到問題解決方案的一種方法
對史蒂夫·喬布斯而言，啟發法的默認模式也許就是直接拒絕。對沃倫·巴菲特而言，是對任何需要計算器或電腦輔助的決策“說不”。對埃隆·馬斯克而言，啟發法則可能意味著從第一性原理*開始推演。亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯，為我們提供了另一個可以借鑑的決策方法。
他會先問自己，這是一個可逆決策還是不可逆決策？
如果決策是可逆的(reversible)，即使沒有十全的信息，我們也要當機立斷。如果決策是不可逆的(irreversible)，那麼我們最好三思而後行，確保考慮足夠充分的信息，並儘可能透徹地審視問題後再行動。
貝索斯利用這種啟發法做了創立亞馬遜的決策。他認識到，亞馬遜就算失敗了，他也能重回之前的崗位。他仍可以從失敗中學到很多，並不會因此後悔。他敢於冒險，因為這項決策是可逆的。啟發法很好地為他所用，並長期為他的決策提供指導。
不確定時如何做決策
假設你瀏覽了網上的評論後決定去嘗試一家新的餐廳。你從來沒去過，所以並不清楚餐廳的食物是否可口，氣氛是否會無聊。不過，你還是根據評論呈現的不完整信息做了決策。因為你明白，就算你不喜歡這家餐廳，也不是什麼大不了的事。
而在一些情況下，不確定性會帶來小小的風險。比如說，當你決定從事某份工作，卻還不瞭解公司的文化，也不確定自己在新人“蜜月期”結束後會如何看待這份工作。
我們可以很快做出可逆決策，不會為了沒能獲取完整的信息而困擾。決策若有偏差，我們也做好了從失敗中汲取經驗的準備。通常來說，為收集更多信息與尋找完美答案所付出的時間與精力並不值得。儘管你的研究可能會使決策質量提升5％，但你也可能因此錯失機會。
可逆決策並非輕率敷衍或一知半解的藉口，而是一種根據所做決策的類型調整決策框架的信念。可逆決策沒有必要和不可逆決策遵循同樣一條路。
快速決策的能力是一項競爭優勢
初創公司一個主要的優點是他們具備高“速度”運行的能力，而老牌公司往往只有行動“速率”。兩者之差南轅北轍，好比成功與失敗的區別。
速率通過一段時間內的移動距離來測量。如果我們從紐約飛往洛杉磯，從肯尼迪機場起飛後在紐約環繞了三個小時，雖然我們正在以很快的速率前進，但我們沒有抵達任何地方。速率並不關心你是否正向著自己的目標前進。反之，速度通過一段時間內的位移來測量。速度存在的前提是，你需要朝目的地的方向邁進。
這種啟發法解釋了，為什麼能快速決策的初創公司比老牌公司更有優勢。這種優勢還會被外界因素所放大，比如環境變化的節奏。環境變得越快，就越有利於能快速決策的人，因為他們學得更快。
歷次的決策累積成可供參考的數據，這將幫助我們在未來做出更明智的決策。我們完成OODA循環的速度越快越好。這個框架並非只適用於特定情形的一次性理論，而是一種啟發法，是決策工具包中不可或缺的組成部分。
* OODA是observe（觀察）、orient（調整）、decide（決策）和 act（行動）的縮寫
通過實踐，我們也能更好地認識不良決策，學會靈活轉移而不陷入沉沒成本謬誤，糾結於過去的選擇。同等重要的是，我們可以不再將錯誤或者小小的失敗視為災難，而將它們看作可以為未來決策提供指導的純粹的信息。
“A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week.” ——General George Patton
單向門vs.雙向門
貝索斯將決策與門進行類比。可逆決策是雙向門。不可逆決策是單向門，當你穿門而過，你將無法回頭。大多數決策都屬於前者，擁有重來的機會（儘管我們無法還原已經耗費的時間與資源）。穿過一扇可逆的門所獲的信息是：我們知道門的另一邊是什麼了。
在他的致股東信中，貝索斯寫道：
“一些決策是至關重要的、不可逆轉的或幾乎不可逆轉的，就像一面單向門。因此這些決策必須經過深思熟慮與磋商，然後有條不紊地、謹慎地、緩慢地推進。
如果你穿過門後不喜歡你在另一邊看到的東西，你也沒法回到從前。我們稱之為1型決策。然而大多數決定並非如此，它們是可變的、可逆的，像一面雙向門。如果你做了一個次優的2型決策，就沒必要過度看重結果的好壞。你可以重新打開門，然後回去。擁有決策權的高管或者小組織有權而且理所應當地快速做出2型決策。
隨著公司規模的擴大，濫用1型決策的趨勢開始浮現，乃至許多原本適用於2型決策的問題也被囊括其中。導致的後果是拖沓、盲目的風險厭惡，而且想得太多嘗試不足的話，創造力也會隨之衰減。我們必須想辦法克服這種趨勢。”
貝索斯舉了一個例子——1小時送到家的快遞服務，面向那些願意支付額外費用的用戶。這項服務在方案擬定後不到四個月就推出了。在111天裡，團隊“開發了一個面向用戶的應用程序，敲定了城市倉儲的位置，確定了25,000件上架銷售的商品，備好庫存，招募並啟用新員工，測試、迭代、設計新軟件供內部使用，其中包括倉庫管理系統和駕駛員應用程序，軟件在假期前就及時啟動了。“
貝索斯給出的進一步指導是，他認為擁有70%的確定性時是做決策的合適節點。這意味著，一旦我們獲得所需信息量的七成就能採取行動，而不是等待更長時間。憑藉70％的確定性進行決策再進行路線糾正，比等待確定性達到90％更有效率。
在《眨眼之間：不假思索的決斷力》(Blink: The Power of Thinking Without Thinking)中，馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)解釋了，為什麼在不確定下做決策會非常有效率。
* 馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）：《紐約客》特約撰稿人，著有《引爆點》、《決斷兩秒間》、《異類》等暢銷書
我們通常認為信息越充足做的決策就越穩妥——如果醫生建議增加檢測，我們傾向於相信這會帶來更準確的結果。然而，格拉德威爾並不同意這種觀點：“事實上，你只需知曉少量的信息，就能發現複雜現象隱含的本質。你需要的不過是心電圖、血壓值、肺部積液和不穩定心絞痛的證據。而那不過是一份激進的聲明而已。”
與許多領域一樣，在醫學領域，信息量越高並不能確保結果越完善。格拉德威爾舉例說明了這一點，一位男性患者因為間歇性胸痛來醫院看病，此人的各項生命體徵指標都顯示正常，但他的生活方式的確有致病風險，而且兩年前曾接受過心臟手術。假設醫生查遍了現有的信息，那麼結論就會是該男子需要住院治療。不過，生命體徵指標外的其他因素在短期內並不重要。儘管從長遠來看，他患心臟病的幾率極高。格拉德威爾寫道：
“......在確定男子病症這件事上，額外因素的作用微乎其微。就算摒棄它們，也可以做出準確的診斷。事實上，……多餘的信息非但無用，甚至有混淆問題的害處。在確診病人是否患有心臟病時，醫生們之所以屢屢失誤，就是因為他們考慮的因素太多了。”
貝索斯的策略使他在保持初創公司行事節奏的同時成就了行業巨頭。我們可以從中獲得借鑑。許多大公司內部都處於停滯狀態，而貝索斯用他的啟發法克服了這一點。其關鍵在於保持高效，而不是一味遵循拖慢決策的工作流程。
一旦你明白可逆決策的可逆特質，你就可以開始把它們視為提升學習速度的機會。在公司層面，允許員工做可逆決策並從中學習，將有助於你像初創企業般高速前行。畢竟，當別人以速率行動時，你以速度行動，實現超越將是意料之中的事。
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