我國國家戰略層面的“中國品牌日”設立，已迎來三週歲生日，品牌競爭力戰略已成為新時代中國國家戰略的重要一環。
看一個地區競爭力的強弱，就看它有多少全國性的品牌。而看一個國家競爭力的強弱，就看它有多少世界性的品牌。在新時代，衡量一個國家競爭力的強弱，不僅看它有多少航空母艦，還得看軟實力，而品牌競爭力就是最大的軟實力。不戰而屈人之兵，國之重“品”的戰略價值不亞於國之重“器”。
在美國有這樣一句話：美國可以沒有谷歌，沒有蘋果，但是不能沒有GE。
就如“照明”在當年是一個“偉大”的發明一樣，GE曾經也是一家“偉大”的公司。可如今，這個由“發明大王”愛迪生創始，擁有126年曆史的“百年老字號”公司，為了繼續生存，不得不變賣祖業，分拆和銷售四大主要業務——醫療、石油和天然氣、運輸、照明。另外，早在2016年的時候，GE就已把自己的白色家電業務出售給了海爾。
瞭解海爾的人都知道，在33年前，張瑞敏剛接手海爾時，海爾還是一個瀕臨倒閉的地方小電冰箱廠，可如今的海爾，不僅併購了曾經的國際對標大佬，還連續十年蟬聯白色家電全球第一。2019年1月10日，世界權威市場調查機構歐睿國際數據顯示：海爾第十次蟬聯全球大型家用電器品牌零售量第一，歐睿國際為海爾頒出歷史上第一張“10連冠”證書。
那麼，昔日的國際巨頭GE怎麼了？海爾又是在哪些地方超越了它？
GE，作為曾經世界級跨國工業巨頭，是1896年建立的道瓊斯工業平均指數的最初成員之一，自1907年開始，一直是道瓊斯指數的連續成員。而它的市值，曾也一度超越5800億美元以上， 盤中交易最高峰突破過6000億美元， 是當時歷史上與微軟及蘋果僅有的三家突破6000億美元的公司，也曾是全球市值最高的公司。
可是，如今的GE，市值連之前的零頭都不及，已跌至886億美元，更被踢出了道瓊斯工業平均指數……再也不是美國經濟的代表。
曾經的王者，如今泯然眾人矣，是它飄了嗎？並不是，也不是它不優秀，只是時代變化太快，它沒有追趕上時代的步伐，然後被後來者超越罷了。
我們來看看，GE沒有追趕上的這十年發生了什麼？
2007年時，全球市值最高的埃克森美孚公司，是世界上最大的非政府石油天然氣生產商；而GE位列第二。
2017年時，位列第二的GE早已不見蹤影，甚至被踢出了道瓊斯工業平均指數；而中國三大壟斷領域的霸主也已銷聲匿跡；花旗銀行、美國電話電報、荷蘭皇家殼牌、美國銀行也已榜上無名；唯一還在榜上的埃克森美孚也掉到了榜底……
值得注意的是，取代它們的是大量的新興科技互聯網公司，不僅十佔七位，更直接強勢的霸佔了TOP5，並在市值上遠超埃克森美孚、強生這樣的傳統企業。由此不難看出，GE沒能很好地抓住互聯網轉型的機遇。
接下來，我們看看海爾這些年在做什麼。
從2005年，張瑞敏就開始大刀闊斧的改革，他拆掉了海爾嚴密的組織結構、拆掉了科層制、拆掉了海爾只生產白色家電的標籤，讓海爾“去海爾化”，並將其打造成無邊界的生態圈，他究竟意欲何為？因為互聯網的出現，誕生了為企業和顧客提供交易的第三方平臺，即電商時代的來臨，這對傳統企業帶來的衝擊，海爾也遇到了。因此，張瑞敏認為，應該在電商基礎上升級，也就是
後電商時代。
電商最大的特點就是有平臺，在這個平臺上你可以進行交易，但也只能進行交易，所以這個平臺要升級，要從一個交易平臺升級為交互平臺。在電商平臺上，你是有無限多的選擇，可問題是，為什麼你得到的滿足感卻越來越少？一方面是，選擇越多越痛苦；還有一點是，這個平臺並不是以你為中心的。
海爾如今打造的生態品牌，就是在顛覆傳統電商，建立以用戶為中心的“生態圈”。在這個生態圈裡，企業可以通過情景感知你需要的東西，然後再給你送過去。
2005年，張瑞敏提出海爾“人單合一雙贏”模式；2018年，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏又提出了“生態品牌”模式，在全球範圍內第一次明確地提出了物聯網時代的“創牌”方式。海爾的生態品牌強調為用戶提供高質量、有溫度、能交互的體驗，使得“無名的顧客”“冷漠的交易”成為“實名的用戶”“溫情的交互”。這種生態品牌的搭建，可以讓用戶的體驗通過不斷迭代實現升級，也可以在用戶和品牌之間建立情感連接，最終成為終身用戶。
2018年12月18日，世界品牌實驗室發佈《世界品牌500強》排行榜，海爾作為全球唯一一個物聯網生態品牌上榜，位列中國品牌第三位，海爾物聯網生態品牌探索實踐引起全球的關注和認可。
在最新公佈的 “BrandZ 2019年最具價值中國品牌100強” 榜單中，海爾成為BrandZ 歷史上首個，也是目前唯一一個入榜的 “物聯網生態” 品牌，位居家電行業第一。同時更獲得了“BrandZ 2019年最受消費者信賴中國品牌“的殊榮。
在即將到來的5G時代，中國的終端用戶將達到100億，因為除了你的手機之外，你身邊的桌椅板凳、冰箱空調、路上跑的汽車等，都會連上網，萬物互聯的時代勢必會重寫商業的格局。在這時，如果還只是單純的提供產品和交易，顯然是不行的。
物聯網時代，企業要想擁有更多的終身用戶，就需要把自己變成一張“蜘蛛網”——生態圈，時刻感知待在中心的“蜘蛛”，即客戶是誰、在哪裡、需要什麼。有物聯網之父之稱的凱文·阿什頓調研過很多企業，他認為在引爆物聯網這方面做得最好的企業就是海爾，因為很多企業都想成為蜘蛛，卻沒有企業願意像海爾一樣成為提供支持的網絡。
除了建設自己的生態品牌外，海爾在這幾年還幹掉了科層制，或者叫幹掉了官僚組織，為什麼這麼做呢？因為很多企業在做大之後，都出現了一個問題，就是沒有活力了。企業越來越大，內部部門越來越多，離市場也越來越遠，給用戶的感覺更是越來越少。所以，海爾打破了科層制，把12000多名中層管理者直接去掉，建立了一個網絡組織，把企業變成了互聯網節點，這個節點又與網絡上所有東西聯起來。
打破了科層制，所有人就都是普通員工麼？
並不是，海爾人單合一模式的最終願景，是讓人人成為“張瑞敏”，這激起了大家的幹勁，海爾也因此煥發了活力。發明科層制的馬克思·韋伯也曾說，科層制是當時最有效的組織，但是它壓抑了人們的創造性。但在如今這個瞬息萬變的互聯網時代，缺乏創新顯然是不行的，所以科層制也顯然是不符合這個時代的。
也正是因為海爾為通用家電注入了新的人單合一的模式，開啟了GEA深度轉型之路，GEA成為了美國大企業裡首先打破層級制，採用自主管理，變成一個自主的創業團隊，為GEA的發展帶來了第二春。2018年在美國家電市場整體低迷的形勢下，GEA通過人單合一模式的有效複製，實現兩位數以上的增長，市場份額提升了3.6個百分點，不僅在美國家電行業創造了逆勢上揚的奇蹟，更重要的是為全球大企業探索出一條物聯網轉型之路。GEA也被消費電子週刊（TWICE）評選為2018年美國家電十大影響力品牌之首。
不難看出，海爾一直在跟隨時代的發展，甚至先人一步提出符合時代的商業模式及管理模式，建立起了自己的生態品牌。
本文作者李光鬥：中國品牌第一人、中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰略專家、品牌競爭力學派創始人、華盛智業•李光鬥品牌營銷機構創始人。
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