用人與做事幾乎包含了企業的全部，就像擰在一起的兩股不可分個的力量，左右著企業的存亡與前途。從上世紀七八十年代到現在21世紀的今天，大量的企業和企業家通過風口與商機的把握，通過資源的利用與整合，通過技術的開發與進步，一步步取得成功。但是大部分企業的主導者都有一個特點，那就是習慣於一切向外看。不是迫不得已，很少主動審視自己企業的內部，尋找組織活力與創新的根源。
在公司內部，一談到做事，大部分管理者，將目光聚焦於工作任務，聚焦於工作目標和工作進度。
想到做事，更多的是想到物和資源的問題。至於人，雖然也經常掛在嘴上，雖然還是不斷的強調以人為本、人力資源第一的重要性，但實際上根本不當回事。因為“做事”是企業直接利益的來源，是能夠觸動決策者神經的第一要素。
所以，大部分的企業將目光從外部的市場、商機和資源轉到企業內部的時候，就是看企業資金、看企業的硬件準備情況，至於人員，則是順便“搭配”上去的。他們的理由也很簡單：招人來就是為企業服務的。
這話本沒錯，但是卻存在一個問題。
這個問題就是人員的安排和配置都是被動性的，也正是在這種邏輯下，人力資源及其他各級主管本著“你需要什麼人我就招聘什麼人，你需要做什麼事我就給你什麼人”的規則進行人員調配。這個看似合乎道理的做法卻犯了一個巨大的錯誤，那就是將事和人清晰的剝離開：人是人、事是事。
人與事的清晰剝離會直接造成以下三方面的問題：
1.缺少機制粘性，限制人在工作中的參與感與角色狀態
因為人員配置是被動進行，大部分員工在崗位和職責的認知上存在心理距離，覺得這件工作或者這個目標是不得已去做的，認為這個工作誰做都一樣，甚至覺得自己可以做這個、也可以做那個。
因為粘性的缺失，在實際工作中，不會有真正的投入感，精力不夠集中，會直接導致工作效率和質量的下降。
企業為了解決這個問題，出臺了很多強行的制度，比如KPI考核，比如一些規範約束等等。這些措施，不能說不起作用。但因為天然的“兩張皮”現象，導致所有的措施就像為了防止樹皮脫落而採用“外力”支起的固定性“支架”一樣，表面看上去有板有眼，實則作用不大。
2.人員缺少核心“驅動”力量，工作目標和動力不足
促使員工能夠堅持不懈努力、高度投入並形成好的工作效果的主要力量是員工的認同感。
一方面，他覺得自己本來就應該是這個團隊的一份子，工作的方向、目標和工作的成果獲得是他個人興趣、挑戰與成就感的來源，這是員工個人對工作的認同；
另一方面，在專業方向、價值匹配與工作動機上選擇合適的員工，本身也是對員工本人的認同，這種認同不是基於合格、合適，而是基於一種事業的角度，進行的重在員工成長和發展的有機匹配。
認同感讓工作與員工本人有著天然的粘性，但是沒有認同感，這種粘性就消失了。對工作不感興趣、對目標和任務的價值趨向不清楚、不贊成，怎麼能夠讓員工有好的表現呢？
3.企業組織一盤散沙
就真個企業的組織形式來看，組織就如同企業的骨架，與工作流、信息流和資金流共同組成企業的整體，這個整體是有機的，是天然合一的。
但是，現在我們把企業工作的核心載體“人”與使命達成的關鍵要素“事”在邏輯上進行剝離，一個直接的結果就是企業的工作流不順暢、企業的信息流效率低，而以此為基礎的企業資金流很難達到理想的目標。
組織的兩部分，做人與做事被人工分開，支架難以穩定，缺少有機關聯和共同價值驅使的所有因素就如同一盤散沙。
做人與做事是統一的，是不可分割的。
舉個例子，你的企業上一輪融了200萬美金，這輪融了2000萬美金，在規模上擴大了，資源上充裕了，但是人呢？你的更大融資背後的更宏偉的目標需要新的架構支撐，需要更多的職能行使，需要更優秀的人員承載。這個時候，你說“對不起，我還沒有準備好”？
將最大的注意力放在人的身上，放在人力資源的配置和優化上是企業做好事的重中之重。
一方面，要把一個普通的員工變成領導，把一個一般領導變成優秀領導，把一個初級領導變成高級領導；另一方面，要確立、培養和灌輸企業的價值基因，讓現有的員工能夠承接，讓優秀的員工更加強大，讓新來的員工能夠融入。
具體來說，要遵守三個原則。
第一方面，招聘的問題。
現在很多企業都面臨一個現象，就是員工的流動率比較高，大家都埋怨，去反思。可是反思的方向都偏離了正題，人員進不來、留不住的原因歸結為薪資的問題、環境的問題、位置的問題等等。
可是有沒有人注意過：
1.人員大量的入職，你還在拼命的發佈招聘信息，還在進行海量的面試？
本身招聘沒有錯，但是一個員工剛剛入職沒幾天，看到自己所在的崗位上還在招人，這是幾個意思？很多公司美其名曰為了儲備人，可是儲備的方式有這麼僵硬嗎？批量進入公司的新人在看到公司日夜不息的招聘同等崗位的同樣的員工的時候，怎麼想？能坐得住嗎？
一個基本的原則就是剛進了新人，不能馬上就進行招聘。否則，這種心理暗示過於刺激，不利於團隊的穩定。
2.在招聘面試的環節，主管領導不聞不問
有些領導在需要人的時候或者按照HR人力需求填報的慣例，隨便填上幾個崗位和名額，然後就放任不管了。在HR進行簡歷篩選直至面試的過程中都不參與或者不願意參與，覺得招人不是自己的事。但就是因為這個原因，來的新人很多並不合適，幹不了多久就走掉了。
世界500強之中不少跨國公司有個標準，招人至少要跨兩級。新人的進入，隔級領導一定要參加面試，而且批准同意。
阿里爸爸就曾經採用跨四級招聘。他們認為把人的事做對了，你其實不用花很多力量去做別的事了。
第二方面，價值觀的問題
我們在對員工評價的時候，習慣於進行所謂的能力評價。所謂能力評價大部分情況下被認定為工作的成績。
我們不否認工作成績的重要性，但更注重工作成績的持續性。一個員工，在一段時間內，缺少出色的成績靠的是能力，但是能夠持續取得成績的一定是價值觀的引導。
所謂的價值觀，其實就是員工個人的職業趨向與公司發展態勢的一致性；就是員工個人的成就目標與企業發展使命的一致性。這種一致性的評價不是通過什麼標準來實現的，因為標準是無法制定出來的。但是，企業可以通過時間與溝通“品”出來。
阿里在招聘的時候，就有專門的“聞味官”。由工作五年以上的指定員工擔任，該員工不是主管也不是政委，只是團隊的老成員。帶著面試員工或者新員工吃個飯或者聊聊天，作為一個熟人或者朋友的身份出現，沒有嚴肅的場面，沒有嚴格的問題，更沒有問答式的各種探討。但是聞味官最後會告訴面試官自己的感覺，自己感覺是舒服還是不舒服，是好交往還是不好交往，是能談得來還是不能談得來。這種觀點起到了重要作用，並且的關鍵的崗位或者時機起到一票否決的作用。
在谷歌，對於員工價值認同的判斷更為嚴格。不僅在正規的面試測試中有明確的要求，即使在進行最後錄用和試用的判斷上也重視這一點。谷歌在面試過程中會問面試官：你見了這個人以後，願不願跟他一起出去旅遊？而在決定是否最後成為正式員工之前，也會再三確認，“他到底是不是我們中的一員？”說大了，創業和企業經營都是在路上，這就是說，你願不願意和某員工一起同行。
這就是“價值觀”，誰願意跟“味道”不相投的人一路同行呢。俗話說的“臭味相投”應該就是這個意思吧。
第三方面，形成“價值”級差
什麼是“價值”級差？就是公司需求與員工需求的差異性，就是公司給予與員工所得的差異性。
1.收入與支出的級差
我們很多公司在用人的時候，都喜歡用精英人才。精英人才的業務能力強，單兵作戰能力比較優秀，是人才，但未必是你需要的人才。
因為精英人才大多有較好的收入，有較好的工作環境和社會地位。你讓他到公司來工作，他能夠得到的和你能夠得到的有巨大差異。如果他的所得明顯少於企業能夠得到的，就有一種態勢出來：他是來“幫”你的。
這種現象大家應該都見過吧。很多公司聘用了一些精英人才，來到公司後除了水土不服以外，最突出的就是心態上和大家不一樣。因為這樣的人才永遠覺得自己付出比得到的少，不是在為了自己的目標奮鬥，而是處於“職業精神”來“幫”企業發展。
所以，很多公司的人力資源在招聘的時候，拼命壓低應聘者的工資，這本身就會造成一種“逆反”的級差，員工因為自己的所得與付出不成正比而不會敬業，甚至很快離職。
一個本來月薪已經20000的員工，到你這兒來工作，你給降到了8000，怎麼可能好好幹呢？一個本來月收入已經達到8000的員工，你還是給他8000，哪裡來的動力呢？
2.收入的結構差
對於已經有不錯收入的員工來說，簡單的薪資標準已經不能夠滿足他的胃口了。月薪數萬，年薪幾百萬也有可能無法打動他。這樣的員工一般是在高管的位置。怎麼辦？
就要在收入的結構上做改變，一方面有一定的基礎收入，但不高，甚至比較低；另一方面，有著與企業長期綁定的收入形式，比如股權。當然，有的高管願意接受，有的高管不願意接受。
如果一個高管只把眼光放在每月或者每年的固定收入上，不願意降低基本收入，也不願意接受股權，這就是坐享其成，也是對企業沒有信心、對企業的戰略不看好。只要吃果實，不想風險與共。這種人的意識形態與公司是不一樣的，在價值觀和長期合作性上做不到一致。應該淘汰。
試想，一個不願意與公司共同擔當，不看好公司的人，怎麼能夠在高管這樣重要的位子上待著？
3.放棄世俗的用人觀，更務實一些
真正的事是真正想做事的人做起來的，如果一個人與你志不同道不合，是不可能真正一起做事的。在組織的任務承擔和目標達成上，就是兩張皮。如果一個人能夠認同你的理念並願意與你風雨與共，他就會主動融入到你的組織之中，自發的努力和奮鬥。
很多企業把用人的標準不斷提高，要麼非211的學生不用，可是211的學生就一定能給你做出更大的貢獻，能夠真的留下來真心付出嗎？要麼非500強的員工不能要，可是500強的員工一定都是精英嗎？是不是一樣存在很多垃圾？包括現在很多所謂的名企出身的員工自帶光環，能給企業帶來什麼？有用嗎？
所以應該務實一些，從企業用人與做事的實際出發，能夠慧眼識人、善於用人，把做人與做事有機的集合起來，才能夠有真正的發展。建立符合企業價值與長遠目標的有粘性的人才梯隊，打造符合人才發展與未來成長的企業平臺，是企業管理的根本。
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