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后来有人认为所谓成功就是管理的成功。所有的管理唯一有价值的叫目标管理。没有目标的管理就是“假打”，失去了目标就叫打杂，连主心骨都失去了。
一开始就要定目标，定一个十年的目标，这叫战略。然后才是三年目标、两年目标、一年目标、月度目标、一周的目标、一天的目标。但只定目标没有什么用，还要对所有的目标进行分解。围绕着目标会产生无数的想法和干法，这就是战术层面的问题，这才产生真正的管理。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：管理的逻辑就是回到组织目标，一群人通过协同找到实现目标的方法。彼得德鲁克并不是管理最早的发明者，在他之前就有人提出了科学管理的概念，这个人叫这泰勒。泰勒发现在一个生产企业有一个人一天能够做100个产品，而其他99个人平均每个人只能做50个产品。研究完才明白原来这个人做事的动作非常精准，没有多余的动作。于是他把这个人的动作就作为固定的标准，并形成了生产的流程。
第一阶段的管理慢慢就形成了，用现在的管理学观点看，早期的科学管理就是流程管理，制定的是工作的标准和工作的流程。但真正的管理不仅仅只是这些内容，彼得·德鲁克发现不是光把动作做标准、流程做好就完工了，每个企业还需要中间管理层。企业整体的效率是采购、生产、销售各环节整体的协同。
如何提高一家公司的生产效率？第一是采购把合格的原材料用最低的价格采购进来，第二才是生产环节，每一个车间每一个工人的科学管理做好，减少废品次品，销售环节要把产品卖出去，尽快收回资金，实现收入。这才形成了一个完整的闭环。这每一层的每一个角色都应该有标准流程。让企业团队能够围绕公司的总目标进行合理分工，协同达成目标，才能实现管理的最大价值。
管理就是围绕目标进行分工合作，本质上管理就是目标管理。围绕目标进行的分工就是企业的架构。通常企业的架构是这样设立的，最上面是总经理，总经理下面设置生产部、采购部、营销部、人力资源部、研发部等，每一个部门都有经理，经理下面才是员工，在这样的架构下，才是总经理、经理、员工的岗位说明书，确定的工作职责范围以及工作标准和工作流程。
目标确定好、架构搭建好，就是薪酬体系的设定。员工的收入是怎样组成的？首先是岗位工资、工龄工资，然后才是多劳多得的绩效工资、提成，另外奖金可以设计月度奖、季度奖、年度奖金、全勤奖，还要有福利、五险一金。像做得好的企业如方太集团还实现全员分红股制度。当所有架构设计完成、薪酬绩效考核制度确定，就会有上级对下级进行考核，通过考核来约束每个的行为。
公司的薪酬体系还分为两种待遇，一是针对新人的工资，二是针对老人的绩效考核工资。很多时候问题就出在试用期，岗位的工资是5000一个月，试用期只有3000一个月。这几乎是所有公司的一种常态。
以上总结的叫“过去的公司”，不管怎么变都是这些制度，大多数的企业都是这样做的。这是常态，或者叫约定俗成。所有“过去的企业”都以为自己就是这样成功的。而且由于这些所谓成功的经验，很多老板已经形成了固化的思维。
现在我们会发现今天的企业仍然是同样的管理，过去有效的经验通通开始失灵了。并且很多企业感到了危机，京东商城这样创业不到十来年的企业也开始犯了大企业病，刘强东已经开始率先壮士断腕，拿高管开刀，并且说不能像以前一样同甘共苦的兄弟不再是兄弟 。
马云发出对996工作法则支持的声音也被官媒批评，只是说“周末愉快了！”事实上中国已经进入了下行经济周期，这个时期正是要学习华为的加班制度，重新提倡奋斗者精神，才能度过难关。西方国家经济制度今天出现的太多问题，就是高福利和低贡献。看看我们企业过去是怎样创业成功的，无不是努力奋斗，没日没夜加班工作的结果。
（待续）
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