Q1、六个盒子是什么鬼？
六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。1970年韦斯伯德总结的咨询顾问工具；2010年引入支付宝；2013年在阿里被广泛应用。六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”。
1:使命&目标：
1）描述：我们为谁创造什么价值?战略大图到落地。
2）诊断依据：战略大图是什么?实现路径是什么?如何衡量？
2:组织&结构：
1）描述我们是如何组织在一起去实现愿景与目标的?排兵布阵?组织形态的特征是什么?
2）诊断依据：分工&职责是否清晰?核心关键部门leader是否胜任?客户价值实现路径是否通畅?核心能力是什么?岗位如何设置?
3:关系&流程：
1）描述：我们是如何一起工作的？文化，合作基础，流程？
2）诊断依据：关系如何，连接如何？流程是否清晰明确明确？遇到冲突的处理方式？
4:报酬&激励：
1）描述：什么让我们又猛又持久？奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道？
2）诊断依据：谁因为什么而被奖励？奖励是否公平有序？长期利益 VS 短期利益？
5:支持&帮助：
1）描述：我们有什么样的工具、支持帮助我们达到目标？运营流程是什么？支持、政策、方法、工具是什么？
2）诊断依据：这些机制会帮助还是阻挠我们完成目标？
6:领导&管理：
1）描述：是六个盒子的终极生长点，和组织改善的起点？在各个盒子的表现？
2）诊断依据：需要什么样的管理，领导风格？管理和领导运作的如何？反馈机制如何？需要什么样的辅导？
Q2、六个盒子核心作用是什么？
用HR小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
Q3、六个盒子具体怎么用？
可以作为几种工具：
1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织。
3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具：各个团队在一张大图上工作，能有效开展工作。
Q4、六个盒子使用场景是什么？
主要场景：
1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
Q5、六个盒子适用于那些人?
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP们。
Q6:怎么才能玩转六个盒子?
两个要点：
1、日常对话：平时跟业务 leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
Q7、六个盒子到底讲的是什么?
核心内容是：
1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?
2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?
3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?
4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
Q8、六个盒子落地关键点是什么？
三个关键点：
1、Who和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。
2、Why为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。
3、How怎么用？有团队DIY出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。
Q9、六个盒子应用有什么要注意的？
常见的一些误区：
1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。
2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程
3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。
4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。
Q10、如何进行六个盒子诊断？
说明：将您的平均分数从ODQ评分表转移到下图中的相应方框。然后研究下的背景信息和解释建议。
背景：
ODQ是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法，以确定可从组织发展作中受益的活动领域。它可以作唯的数据收集技术或与其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。
韦斯伯德的六盒组织模型（1976）是该组织诊断问卷调查的基础。
七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有机制和对变态度。前六个变量来自斯伯德的模型，最后个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。该具是反映分析变量之间关系的系统方法。
ODQ衡量系统的正式。顾问可能需要收集有关系统正式的信息并检查正式和非正式系统之间的差距。
使用ODQ是确定组织变作的适当预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以是改善组织服务其客户能力的第一步。
解释和诊断个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。
第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与4分相关的方差值。4分中立点以上的分数表明组织功能存在问题，得分越接近7，问题就越严重。得分低于4表示没有问题，得分为1表示功能处于最佳水平。
第二种诊断方法：评估每个问题与4分相关的差值。可以对问卷中的35个问题中的每个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会更精确。
例如，我们假设问题8的平均得分是6.4。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组织和个人标之间存在差距的更具体问题。 与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能
会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。
例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系⾏为？如果项目33的平均得分远高于4（5.5或更高）并且关系中的所有题⽬（4、11、18、25、32）的平均分高于5.5，则可能出现这种情况。
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