Q1、六個盒子是什麼鬼？
六個盒子，江湖人稱"六個 BOX"，也叫韋斯伯德的六盒模型，是組織內部視角、不斷檢視業務實現過程的利器。1970年韋斯伯德總結的諮詢顧問工具；2010年引入支付寶；2013年在阿里被廣泛應用。六個維度分別是“使命／目標、結構／組織、關係／流程、獎勵／激勵、支持／工具、管理／領導”。
1:使命&目標：
1）描述：我們為誰創造什麼價值?戰略大圖到落地。
2）診斷依據：戰略大圖是什麼?實現路徑是什麼?如何衡量？
2:組織&結構：
1）描述我們是如何組織在一起去實現願景與目標的?排兵佈陣?組織形態的特徵是什麼?
2）診斷依據：分工&職責是否清晰?核心關鍵部門leader是否勝任?客戶價值實現路徑是否通暢?核心能力是什麼?崗位如何設置?
3:關係&流程：
1）描述：我們是如何一起工作的？文化，合作基礎，流程？
2）診斷依據：關係如何，連接如何？流程是否清晰明確明確？遇到衝突的處理方式？
4:報酬&激勵：
1）描述：什麼讓我們又猛又持久？獎了誰罰了誰是傳遞要什麼不要什麼最好的通道？
2）診斷依據：誰因為什麼而被獎勵？獎勵是否公平有序？長期利益 VS 短期利益？
5:支持&幫助：
1）描述：我們有什麼樣的工具、支持幫助我們達到目標？運營流程是什麼？支持、政策、方法、工具是什麼？
2）診斷依據：這些機制會幫助還是阻撓我們完成目標？
6:領導&管理：
1）描述：是六個盒子的終極生長點，和組織改善的起點？在各個盒子的表現？
2）診斷依據：需要什麼樣的管理，領導風格？管理和領導運作的如何？反饋機制如何？需要什麼樣的輔導？
Q2、六個盒子核心作用是什麼？
用HR小夥伴的話來說“不管業務和組織架構怎麼變，六個盒子跑一遍。”因此，六個盒子也是一種簡單而實用的組織診斷工具，可以幫助我們“盤點現狀”、“打開未來”，以及搭建起現實與未來的橋樑。幫助建立業務團隊的組織大圖起到了全面瞭解自已的關鍵作用。
Q3、六個盒子具體怎麼用？
可以作為幾種工具：
1、盤點工具：能夠就組織現狀進行盤點。
2、診斷工具：建立全面的組織視角，從解決單個問題到更全面看組織。
3、溝通工具：是一套簡潔的語言，就組織狀態開啟有效的溝通。
4、平臺工具：各個團隊在一張大圖上工作，能有效開展工作。
Q4、六個盒子使用場景是什麼？
主要場景：
1、新團隊摸底：當你進入一個新團隊，想全面瞭解這個團隊。
2、組織中調頻：當你和關鍵人對話，深度進行組織盤點和現實狀況討論。
3、組織架構調整前：可用於幫助梳理現狀，找到調整後的目標。
Q5、六個盒子適用於那些人?
業務Leader，期望對於組織有所發展的管理者，有責任感的領導者，和業務夥伴戰鬥在一起的HRBP們。
Q6:怎麼才能玩轉六個盒子?
兩個要點：
1、日常對話：平時跟業務 leader或核心骨幹一對一的對話，有一個思維模型。
2、專業討論：與業務核心骨幹團隊，同業務或管理大圖上討論，有一個專業工具。
Q7、六個盒子到底講的是什麼?
核心內容是：
1.使命——組織是否有清晰的使命？員工是否理解並認同公司的使命?
2.結構——企業內部工作是如何被分配的？考慮到使命時，人力資源的分配是否合理?
3.獎勵——考察所有需要完成的任務是否都有相對應的激勵措施。獎勵是支持還是阻礙了任務的達成?
4.關係——公司各單元協調的方式是怎麼樣的？缺乏協調是否會引起矛盾？
5.支持——支持組織工作的系統和流程是怎麼樣的？
6.管理——被視作密切觀察其他五個盒子中非正常事件或意外結果的最後一個盒子。其作用就是否確保其他五個盒子能處於均衡的狀態？若失衡時要採取怎麼樣的行動及時修正？
Q8、六個盒子落地關鍵點是什麼？
三個關鍵點：
1、Who和誰用？關鍵是不是一個人去面對這些盒子，而是和誰一起來探尋，即“INPUT”高質量的信息將對於"OUTPUT"的有效性是重要影響。
2、Why為什麼用？考慮到六個盒子的作用邊界，六個盒子是站在較為微觀看組織大圖。就像雷達屏幕一般，顯現在上面的光點告訴了我們組織的事情——也就是業務實現過程的狀況。
3、How怎麼用？有團隊DIY出了屬於自己的問題和內容，也玩出了獨特的味道，通過在一起共識和討論提升了效率。不但聽懂了別人的還清晰地表達了自己所想的內容。
Q9、六個盒子應用有什麼要注意的？
常見的一些誤區：
1、過度聚焦：把所有問題都歸結為某個盒子，並從這個盒子切進去找解決方案。
2、過度簡化：只關注某個盒子的靜態狀況，忽略六個盒子動態的演進過程
3、過度排序：把六個盒子當作強制排序，忽略了他們同時存在，彼此影響。
4、過度理想：把六個盒子當成萬能鑰匙，不考慮六個盒子以外的其他因素。
Q10、如何進行六個盒子診斷？
說明：將您的平均分數從ODQ評分錶轉移到下圖中的相應方框。然後研究下的背景信息和解釋建議。
背景：
ODQ是一種調查反饋工具，旨在收集有關組織功能的數據。它衡量組織中員工的看法，以確定可從組織發展作中受益的活動領域。它可以作唯的數據收集技術或與其他技術（訪談或直接觀察等）結合使用。
韋斯伯德的六盒組織模型（1976）是該組織診斷問卷調查的基礎。
七個變量：目的、結構、關係、獎勵、領導、有機制和對變態度。前六個變量來自斯伯德的模型，最後個變量是為了向顧問提供有關人員變革準備度的信息。該具是反映分析變量之間關係的系統方法。
ODQ衡量系統的正式。顧問可能需要收集有關係統正式的信息並檢查正式和非正式系統之間的差距。
使用ODQ是確定組織變作的適當預措施的第一步，它作為診斷工具的使用可以是改善組織服務其客戶能力的第一步。
解釋和診斷個重要的考慮因素是基於數據解釋的診斷。
第一種診斷方法：評估七個變量中每個變量與4分相關的方差值。4分中立點以上的分數表明組織功能存在問題，得分越接近7，問題就越嚴重。得分低於4表示沒有問題，得分為1表示功能處於最佳水平。
第二種診斷方法：評估每個問題與4分相關的差值。可以對問卷中的35個問題中的每個問題的得分進行評估，以產生關於問題區域的更嚴格的對比信息，這樣做出的診斷會更精確。
例如，我們假設問題8的平均得分是6.4。這不僅表明組織目的存在問題，而且還表明組織和個人標之間存在差距的更具體問題。 與第一種診斷方法所描述的廣義診斷方法相比，第二種診斷方法更精確的診斷工作可能
會幫助對組織進行更適當的干預 適當的診斷必須解決方框之間的關係，以確定問題的相互關聯性。
例如，如果關係存在問題，獎勵制度是否可以獎勵關係⾏為？如果項目33的平均得分遠高於4（5.5或更高）並且關係中的所有題⽬（4、11、18、25、32）的平均分高於5.5，則可能出現這種情況。
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