演讲者：弘阳集团执行总裁、弘阳地产董事张良
来源：2019年中城联盟 HR 公开课演讲实录
张 良：
加入弘阳的时候，我在深度思考一个问题：
我们很多中小房企，排位大概在 30 名-100 名之间的企业，如果想发展，哪些50 强往前的企业，我们是有机会超越的？或者中小房企，该如何实现“弯道超车”？
一、50强房企的成功模式
超车有个前提，你必须看好地产行业，对此我持乐观态度，原因有两点：
第一，地产行业是非常赚钱的行业。我以前不是地产行业的，之前参与过其他的行业很完整的发展周期，我发现地产这个行业其实是最幸福的行业。
你还可以一年净利赚10个百分点，这对于制造业来说拼死拼活都是赚不到的。第二，中国没有比地产业更大的行业。大市场会形成大客户群，就会形成大企业。所以15万亿的市场，一定有足够多条大鱼，在这条不管是小河、大江还是大海里面遨游。同时地产业又是一个成熟的行业，它比拼的就是你从未来看现在，从终局看今天布局的能力。要怎么做才能够赶上未来的这一趟车，成为行业中的一条大鱼？
你会发现只要市场总量在这个量级，就永远有机会。
悲观一点看，15 万亿变成 12 万亿、10 万亿，每个企业 1 万亿，还能存在 12 家企业，每个企业 5 千亿，还能存在20多企业。而现在很多的企业还在冲千亿的路上，所以容量巨大，机会较多。
所以我想前途不需要去担忧。担忧的是你该怎么干。
对此，我把50强企业的模式总结成这么几种——
1.“战略+能力”型
这类企业战略非常清晰，又愿意在组织能力上倾注资源。其实我们讲能力上倾注资源，就一定要重视人才。万科、金地、中粮，这些老牌企业，人才上形成了非常强的沉淀。
以万科举例：
万科
其实一直在坚定地做一二线市场，加上周边的三四线。所以它的城市选择、产品，一直是走中高端、白领路线。战略一直没有变，所以它的客户选择非常清晰，也决定着它的拿地策略也非常清晰。他能把大部分资源放在组织能力建设上；不管遇到任何问题，它跨越周期的能力都非常强。
龙湖，也是战略+能力的打法：
龙湖
不管 08 年之前的龙湖做住宅，还是后面双轮驱动，四个主航道业务，它其实是非常重视人才的，人才的加入也给龙湖打下了一个非常好的基础。加上吴董事长非常善于学习，非常懂战略，所以
龙湖是典型的「战略+能力型企业」。我之前工作过的旭辉也是这样的一家企业。这样的企业有很大的可能性会成为一流的房企。
我们现在的中小企业如果想超越它们，绝对要靠运气，要等他们自己犯错误，而且是犯巨大的错误。这样的企业还都有一颗非常向上的心，特别想做好，所以非常难以超越。
2.“战略+模式”型
这类企业，它的战略非常清晰，非常知道自己想怎么去发展，再加上一个好的模式设计，他做事情会非常省力。
万达就是典型的「战略+模式型企业」，拿便宜地，然后把商业和地产做结合。总体看这类企业的排名都挺靠前的。但是这类企业会遇到一个什么问题呢？——就是模式一定要及时调整。因为没有一个模式能让人做一百年。
3.“战略+机制”型
我们都知道的，去年的「宇宙第一大房企」——碧桂园的例子。它战略很清晰，它重仓做三四五六线市场。
赶上了 15 年到 18 年，三四五六线的市场机会叠加起来，你会发现它像火箭一般蹿上去。它有一套精心设计过的、和战略完全匹配的管理逻辑。
它知道很多人不一定愿意去三四线市场，在这些地方很难生根。那怎么办呢？
首先要把工作变简单。它在每一个县级市、地级市，配能力一般的团队，他们只需要做简单的事情就可以。就做好拿地，当地的配套，保证快速开盘，做好工程，把房子交付出去。
其次，要出好的机制。必须要加大对这些员工的吸引力度，把市场做起来。所以在过去的三年，碧桂园推出了「双享机制」，这引起了轰动效应，大家纷纷跟投、效仿。可以说好的机制成就了碧桂园。
超越这两类企业，重点在于对战略模式或机制实时进行调整，如果调整不及时，有可能也会掉队。
但是总体来看，这几类公司，它们自己犯一点错误让你超越，比你自己直接超越机会更大一些。
4.赌博型房企
在 50 强企业里面我数了数，赌博型房企还挺多的。
「赌博型企业」是什么意思呢？
它们相信自己对时局的判断，有时候要跟国运赌、要跟周期赌。其实些公司的老板本人通常都挺厉害的，但是因为太厉害了，太自信了，所以在一些紧要关口上，经常就会出问题。
如果我们想弯道超车，这一类企业，就是我们的机会之所在，因为它有很大的不确定性。
5.只有一个要素，或者一个也没有
最后一类企业，前面这些要素只有一个，或者一个也没有。
今天我们的几万家房地产企业里面，这是最主流的。这个主流背后是有数据支撑的。我做过几个行业，
电子通信、生物医药，还有房地产。在那些行业里面，创业是一件极其艰难的事情。成功率多少？百分之几。
地产行业，如果 30 年前，你胆子大，关系好，敢借钱，创业的成功率是多少呢？超过 80%。
这个数字背后隐藏了一些问题，所以在未来的十年左右时间里面，会有大批企业被迫改行，或者从这个行业里面被迫消失。
这对于我们排在后面的企业，一定是一个值得深思的问题。
二、弯道超车公式：战略+能力+机制
下面，我们触及到了这个根本性的命题，就是你要想完成超越，依靠什么？其实超越公式很简单，就是「战略+能力+机制」。
战略不仅要正确，还要及时得到修正；组织能力一定要强；要借鉴碧桂园善于分享。
如果你能把这个公式做好，在未来的十年，一定会存在我们可以实现弯道超车的机会。
我们很多企业可能都很懂，问题是能不能把它真正的落到实处。如果把战略、能力和机制放在一起，这三件事，是同时干，还是分步做呢，有没有轻重缓急？
1.战略投资不出错，经营和管理的方向一定要正确。
要保证这一前提我们需要先做两件事：
首先，以最快的速度把战略方向做一个梳理，我们要看得很清楚，确保方向上不出错。这个梳理其实很简单，因为这是一个成熟的市场，但是具体做还是需要一个周期。
其次，把握住重大投资。重大投资不要出问题，因为小企业，投资如果出一个问题，马上会出大问题。
2.守奇出正：先机制，再管理
接下来我们要做一件事情，就是机制先行、再造能力。
我们先要做一套机制，筑巢引凤。决定这套机制的不能仅仅是钱，一定是按照未来我们想成为什么样的企业来设计。要想好把哪些人吸引进来，让他们能留住，能够去发展能力。
要善于利用激励、评价这两个机制。
很多熟悉华为的企业大家都比较清楚，
任总一直在讲，华为的核心竞争力不是它的技术，而是它的人才管理能力。其实我们讲人才管理能力，有两个非常重要的环节，一个是评价，一个是激励。解决好这两个问题即能实现你想要的导向。我们要把埋在地底下的金子挖掘出来，让它们熠熠闪光，让那些会干活、有结果、不会讲话的人，能够通过我们的机制筛选出来，他们才能够留得住。能做到这些，这个机制就成功了。
我过去用了一个词，叫「守奇出正」。
「奇」在什么地方？因为弘阳不知名，很多人没听说过，所以我要解决一个问题——凭什么愿意来我们公司。这就是我思考的第一件事情，「守奇」就是把机制做好，讲清楚来了之后是什么样子，未来是什么样子。再去做什么呢？「出正」，就是去做能力建设。
能力建设，包括团队调整，包括人才识别、人才的培养，包括把那些能打硬仗、能打胜仗的人找出来，让他们有发展空间。你要两手抓、两手都要硬。一手抓当前的业绩，另外一手抓未来。抓未来，就要把我们的标准、体系、流程建立起来，保证未来能够对人最大限度地减少依赖。大前提是你对未来要有思考，就是你的战略不能出错。
三、弯道超车的管理逻辑和策略
按照这样一个逻辑和策略，在企业经营和运营过程当中，我早年画了3组圈，后来我发现还有3组圈。
第1组：战略、能力和机制
其实对于弘阳这个阶段的企业，在未来五年、十年里面超车的办法大概是这样子。
战略方向得对，能得到及时的纠正和调整；一定快速地在实现业绩的同时能把能力构筑起来；然后你得有完整的、让人愿意进来、留下来、能发展的一套机制，这就是战略的机制。
第2组：三个驱动资源
这是一个老生常谈的命题。我能借到钱，能有关系，能拿到一块地，靠这些你只能赚快钱。
但是要想把企业做的持久，你应该知道怎么持续地、别那么急躁地去赚钱，要真正让人才去驱动企业的成长。大家去看，凡是好企业一定是最重视人才的企业，尤其是对地产企业来说。为什么呢？地产行业没有高科技，也没有知识产权、技术壁垒。你把人才的事情做好，实际上完全可以全方位地帮助企业，从战略到实现最后的结果。
第三组：产品、服务，品牌
未来一定是靠产品、服务，形成品牌。
所以今天大家看地产行业已经有了品牌溢价。过去是卖方市场，现在买方市场的趋势越来越明显，中间还有政府这只非常有力的手。过去房价一涨，很多问题就解决了，反正这个房子我赚钱了。现在房价涨了还不算，我一定要找出问题来：哪些是不实承诺，哪些承诺没有兑现，哪些存在着残次。这个趋势未来一定会越来越明显。
这个问题的本质是什么？消费者已经不再贪图便宜，你有良好的品牌，产品过硬、服务过硬，消费者愿意给你付出溢价。
剩下的 3 组呢，是经营和运营方面。
地产企业成长的关键，做好三个平衡
三个平衡，就是利润、规模和成长速度。这个其实对所有企业都一样，你必须在这三者之间作出均衡。负债，反映了你的风险；成长速度，可能是你们的期望；还有一个非常重要的，就是利润，反映你们的质量。所以质量、风险、速度指标，三者一定要做好均衡。
地产的金融属性
尤其在碧桂园的带动下，体现为高周转。如果你周转不快，你的资金成本居高不下。这个过程当中的周转，其实有几个意义，我们集团是用好几个杠杆来做周转。要把它做快，除了传统的财务杠杆，还要有投资的杠杆、运营的杠杆，你要能把这三个杠杆完美结合起来，形成一个平衡 ，这也是非常重要的。
三个基本要素
其实全世界做项目都是在关注这三个要素：质量、成本和速度。
很多经常做成本、做工程的人向我请教问题，我说不管部门之间发生多少矛盾，你要注意一个问题，就是你的质量底线是什么？在这个质量底线底下的，任何动作都是错的；只有在这个质量底线上面，速度和成本才是重要的。这是你需要判断的原则。
四、打通战略到落地：一个价值链+一个循环
我经常想一个问题，如果时空、背景、竞争所有的都发生变化了，你在过去 8 年、10 年前成功的东西，在现在这个时段能不能完全复制？我的答案是不可以。
所以在这种情况下，要完成超越，首先要去构思怎么快速地把底层逻辑建立好。我总结成一个价值链加上一个循环。
核心价值链条
价值链是什么呢？地产最需要想清楚就是五个事情，或者五个最关键的环节。叫做投、融、管、退，加产品。
所有的项目都是投资开始，投资完之后要做融资，要快速周转，把它变成产品或者是服务，最后要去销售，把它退出去。退出去的载体是什么？是产品。所以产品力非常关键，我们讲未来，就是讲产品、服务和品牌，这就是你在地产领域里面应该抓的几个重点环节。我们要去看哪一个环节最弱、哪一个环节最强。最弱的就是我们自己应该最注意的地方。
商业也是一样的。跟我们商业的同事去讨论，我说我们叫投、融、建、招、营，未来还要加上一个退，投、融、建、招、营、退；跟物业的同志讲，叫投、融、管、服。今天在弘阳的底层逻辑就是这么构筑的，所以我们内部的会议叫什么？叫投、融、管、退交圈会。
循环：战略目标能力评价机制结果
除了自己的发展，员工的成长，能不能还留一点借鉴的方法呢？光用这个价值链条还不够，你还不能够说从战略、落地到结果。所以就要用到我在弘阳用的一个非常重要的逻辑：
从战略到目标到能力到评价到机制到结果。比方说我们看战略，投资战略、融资战略，大运营战略、营销战略、产品战略,组织和人才战略，这些构成我们整个战略。目标也一样，要确保战略服从于最终的企业目标，各自交圈的目标。一定要交圈，逻辑上要咬合，不能出问题。然后是评价，要客观、准确、实事求去评价；最后做得好，一定要有很好的机制。这样就实现了一个循环。
中间是什么？中间就是我们的组织能力，今天讲就是边跑步、边建设的能力。在跑步当中去端枪，去瞄准目标，边跑边瞄边纠正知识，其实就是这个过程。因为整个地产行业，留给我们实现超越的时间不多了，我觉得再过3-5年，大局就基本定了。所以这个3-5年你再赶不过去，再等个5年、8年，基本上就进入存量和资产管理的时代了，那时候你再去超就很难。所以我到弘阳的时候就很清楚，第一个调什么，第二个调什么。
五、借文化实现组织变革
如何实现组织变革呢？我们要用到循环五步法。
机制先行，必须要变换氛围，通过机制凝聚人心；让大家建立高挑战、高目标；然后吸引到合适的人才，调整我们的能力；通过打小胜仗积累成大胜仗；再实现整个组织氛围的持续优化。
把能力建起来，把战略目标执行到位，就要回到我们人力资源的本位，组织人才机制和文化。其中的文化非常重要，文化一定是理念、原则、价值观的集合。
一个人的行动变成一组人的行动，
一个人的行为习惯变成组织的行为习惯
它就形成了文化
而且这类东西是要严格遵守的，所以这就要求做人力的同事，有些时候需要一点修行。你掌握了这些东西之后，要坚持什么、反对什么、影响别人改变什么，以及衷心地拥抱什么，就非常重要。
现场金句摘录——
1，好的企业不是以人为本，而是以人才为本。
过去我们特别以人为本，结果后来我发现身边很多这样的同事，很善良，很朴实，但是缺了一点拼劲。所以我说光以人为本不行，要加一个字，以人才为本。
我们要善于辨识出来谁是人才，要用一切的资源，给人才做匹配。
第二，人才是拼搏者、贡献者、价值创造者。这点要跟华为学，我对华为非常尊崇，不是因为它赚钱，是因为什么呢？中美贸易战的时候，华为以企业的一己之力，对美国实施舆论上、法律上的反攻。它的底气在什么地方？就是因为它几十年，都在潜心的做企业、做研发、做投入。所以这样的企业存在一定能成为民族的脊梁，否则，地产业再繁荣也没有用。
2，房企拼搏的意义不仅仅是为了实现数字目标，还要成为好企业！
这个好企业，我们把它做了几种定义。就是我在年会跟大家讲，弘阳未来一定要成为一家好企业。好企业有几个特点。
第一个特点，可持续增长，这个增长一定高于行业平均的增长；
第二个特点，好企业一定让员工跟企业共同成长；
第三个特点，是做些行业贡献(创新），即在企业发展的过程当中，经过我们的思索、实践，留点东西，能够给这个行业做点贡献。
3，房企组织是否简单？就是看你能不能跟老板当面大胆地讨论问题。
我知道在座的很多企业都坚持什么，即组织要变得最简单。
组织很简单，有一个简单的衡量标准，就是看你能不能跟老板当面大胆地讨论问题。
他讲一个意见，你在底下说，老板对不起，这个我不同意、为什么不同意。简单就是内部可以说真话，不会受到惩罚。除了工作之外，大家没有其他的压力。否则不叫真正的简单。
4，优秀企业都有一个基因，敢于直面问题，坚持复盘、自省、批评和自我批评。
你看到了问题，把它讲出来，讲清楚的同时提出解决方案，这样不仅不会被责怪，还会立即受到鼓励。这个需要老板以身作则，否则很难实现，这对我们实现弯道超车非常重要。
作为HR，在这一点上真是责任重大，使命也非常沉重。你要改变、影响、提升企业的底层的价值观。但是一旦你能够做成这件事情的时候，过去讲的战略合作伙伴，人才驱动这个企业的成长、成功，才真正可能实现。
否则的话你就是一个帮手，而不是一个伙伴。谢谢！
END
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