我们的采购方常常因为价格问题、交货问题，提出把供应商换掉，或者选择两个或更多的供应商，来解决面临的问题。例如在比价时发现，A供应商价格是最高的，可是谈又谈不下来；B供应商最近交货期越来越长，要么是交不了货，要么就是有质量问题只能挑着用。把供应商换掉，问题就能得到解决吗？我们不妨来分析一下。
价格
先说价格，价格控制分两种情况。对于定制件，值多少钱我们自己心里是要有数的，无外乎材料费、制造费、管理费和利润这四个方面，材料费可以直接算出来，制造费和管理费参照行业平均水平再适当调整，利润通常加15个点。把这四项加起来，成本就出来了，拿着这个成本再去和供应商谈，一定会事半功倍。对于外购件，选型时我们要先找功能相近的不同品牌去比价，选定品牌，然后再用一年或二年的采购量去谈，尽量和原厂合作，这样能够获得相对公正的价格。如果采购量太小，只能从市场上买一些散货，那就要靠整合了，否则，即使通过比价选择其中最低的价格，也不是最优的，换供应商毫无意义，而且还要承担供应中断的巨大风险。
我们知道，70%左右的产品成本是设计决定的，降低价格应重点要考虑设计优化，设计优化就离不开供应商的协助。试想，在随时会被换掉的情况下，有哪个供应商会把独特的工艺、技术提供给你降本，会投入成本为你开发检具、工装？供应商的忠诚度越低，就越不愿意协助采购方优化设计。设计成本不下来，成本控制的出发点就落后了，价格谈判就沦落为讨价还价。
规模效益
再来看看规模效益，同一个产品，给一个供应商的规模效益大，还是两个？当然是一个，除非量已经足够大，远超供应商的规模效益临界点。给两个供应商，供应商的单位成本更高，那供应商怎么才能给你更好的价格？只能是少赚点（利润转移），原来赚8个点，现在赚5个点，采购方成为低盈利客户。表面上看采购方拿到低价获得了好处，但随之而来的是以次充好，牺牲质量，给交付和质量造成困扰。供应商赚不到钱，就会一步步被拖垮，最后采购方陷入更换供应商的恶性循环。
2016年，小米的营收大跌，据说掉下来30%左右，供应链短缺是一大因素（当然产品设计也有问题）。那你再想想，总体上，大家都在用同样的供应商，为什么华为终端、OPPO和Vivo在2016年的营收都创造了历史新高？或者说，为什么天上下冰雹，专打雷布斯家的庄稼？根本原因呢，还是因为小米压价太低，供应商的支持力度向高盈利客户倾斜。
交期
其次，来看看交期。A供应商交不出货，为什么？这家供应商与我们合作很多年了，以前虽然也出现过交货延迟的情况，可是这次实在拖的太久了。最后得知，因为供应商厂房搬迁，终于有了合理的解释。可是仔细推敲一下，真的合理吗？有哪个供应商会因为厂房搬迁三个月不做生意？供应商不会直接告诉你，我供不上货，你去找别家吧，他只会找个理由拖着。产能受影响，供应商还是要吃饭的，那保留的这部分产能给了谁？当然是大客户。你年年都要降价，不降价就威胁要把生意转走，利润已经很薄了，稍微出点质量问题，还要被罚款，这生意早已经成了鸡肋。结果呢，采购部手里几百家供应商，不是东家厂房搬迁，就是西家全国性缺货，供应商总有合理的理由延期交付。把供应商换掉，并没有解决根本问题，即使换到B供应商，或者C供应商，结果还是一样的。
前些年中日贸易战、中美贸易战的时候，很多进口电子产品全面短缺，大家一定还记忆犹新。你到供应商A，没货，供应商B和C呢，你知道他们有货但不给你。为什么？因为你对他们谁来说都不是大客户，货就那么点，得留给大客户呢。
质量
最后来看看质量。供应商一开始质量就很差吗？如果是这样，我们就不会选这家供应商了。供应商刚开始进入的时候质量是合格的，合作了一段时间之后，质量才变差的。如果A供应商出了质量问题就要被换掉，那一段时间之后，B供应商、C供应商就会变成第二、第三个A供应商？没有哪个供应商能保证不出质量问题，把A换掉治标不治本。很多企业的另一种做法是找两家看上去差不多的供应商，谁的质量差就减少份额，淘汰差的保留好的。其实质量差的那个供应商根本就不应选，之所以刚开始看上去差不多，是因为很多企业没有能力识别供应商的质量好坏，这只是换掉供应商的另一个版本罢了。
其实，人类对付风险的高级方法不是换掉或者备份，而是通过重选择、重管理来找到最合适的那只篮子，把所有的鸡蛋都放到一只篮子里，也就是独家供货，然后看得紧紧的。拿女孩子找对象来说吧，万一结婚后小伙子不听话怎么办？多像选好供应商后，供应绩效不理想。小姑娘的解决方案不是再找个备胎，那样的话这日子就没法过了。她的方法就是典型的重选择、重管理：恋爱过程中考验小伙子350次，明的暗的方法用尽，自己考验还不算，闺蜜、妈妈一起来帮忙（重选择）；结婚后约法三章，比如每天晚上8点前就得回家吃饭，回不来的话提前半个小时打电话请假，回来后第一件事是把手机交出来，打开微信，给看看今天跟那个小姑娘说话了（重管理）。
有些人会问，没有了竞争，供应商不作为，岂不是很糟。我想说的是虽然独家供货，并不是说没有竞争：竞争是客观存在的，你不一定非得实实在在导入竞争，才能产生竞争。比如你现在坐的这位子是一个萝卜一个坑，但你不敢因此就早晨10点上班，下午3点就走了，因为你知道，跟你能力差不多，能做这事的人多了去，他们没有坐在你旁边跟你“竞争”，但你知道竞争无处不在。
我还想说的是，独家供货不是问题；管理独家供应商的方式是问题。婚姻关系中，先生是“独家供应商”，如果不作为了，比如不扫地、不带孩子、不倒垃圾，太太会用各种方法来对付，比如说服教育，让他抄党章，让他睡沙发等，但就是不导入竞争，再找一个，那样的话，长期关系就变成短期关系，先生就会很不理性，这事儿就糟糕了。鉴于婚姻关系是个长期关系，先生有很多可失去的，所以最终会理性应对，不管有多不愿意，最终还是做太太要他做的事。
再看看，我们的独家供应商有了绩效问题，或者说我们拿不到我们想要的，且不论我们想要的是否合理，我们的第一念头是什么？给它导入竞争，把这厮给换了！这下可好，独家供应商本来就如婚姻关系，是个长期关系，而我们动不动就导入竞争的做法，把长期关系做成了短期关系，供应商就变得不理性，这事情就不可逆转地恶化了。所以，再说一遍，独家供应商不是问题；我们怎么管理独家供应商是问题。这就如蛇毒本身是蛋白质没毒（要不你看那鹰吃了毒蛇，怎么就不见给毒死从天上掉下来？），我们身体的应急反应机制让我们中毒了。
当然，婚姻关系管理难度很高，这也是为什么小孩子不能结婚，即使生理成熟了，也得等几年才能结婚，因为心理不成熟，根本没有能力维持那么复杂的关系，否则几天就闹翻了。放到供应商管理上也是：如果都是些“小采购”管理供应商，要经验没经验，要领导力没领导力，自然是没有能力管理复杂的独家供应商关系，那你只能采取备份，期望多子多福来解决问题了。不改变供应商管理的能力，就很难改变“把供应商换掉”的做法。
戴明说过：“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者。”更换供应商是一种资源的巨大浪费，只会让企业陷入恶性循环。而解决方案呢，就是要提高供应商的选择与管理能力，选好供应商，争取首发命准；管好供应商，确保后续绩效，这样才能确保供应链的长期稳定。
作者：魏彬松 某高新技术企业高级采购经理，从业10年
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