现场管理的金科玉律
{案例3}……
李老师做总经理时做了一条规定，以前销售部门、其他部门，出了什么事就打电话，叫生产现场的人到办公室来，现在规定有事情不准打电话叫他们上来，你自己下到现场去。因为很多问题，到现场反而解决得快。
另外，改革了产销协调会。产销协调会就是无休无止地吵架，产销协调会是星期五上午开的，从八点钟吵到十二点，吵不出名堂出来，李老师一怒之下，就把产销协调会给它关掉了。因为发现了问题：星期一碰到问题不协调，星期二碰到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五把问题统统端出来吵架。
取消会议后提出要求：
星期一发现问题，星期一直接到车间去解决，销售人员要跑到生产车间去；星期二发现问题星期二到现场去……不用开会了，取消会议现在好得很，不吵架了，问题也解决了。所以，一定要到现场去。
{案例4}……
有个销售人员就很敬业，敬业到什么地步呢？
制造部接了一个急单，第二天早上八点钟货柜车就要到公司来拉货，拉到码头直接出口。业务员就很紧张，他说李经理，今天晚上一定要给我把货赶出来，我跟你一起跟一个通宵，我不跟我不放心。这种业务员才是真正的业务员。
有时跟了就有，不跟就没有。我们是内部供货，两个事业部一个是原材料，另外一个事业部是客户，前面的那个事业部对外面的客户特别好，内部的客户就特别差，他那儿有就有，没有就没有，经常找不到货，他们就经常断线。
后来李老师要求是这样的：也是要到现场去跟踪，我要求每个班组长下班之前，一定要搞清楚我明天的材料在哪里，因为那个材料是前一个事业部供的，如果发现明天的材料已经在仓库里面，已经检验好了，就没关系了。如果发现他的材料已经到了仓库，没有检验，就要去追踪，去找那个质量部的人，说你今天晚上必须帮我检好，检验好了，晚上睡觉，第二天可以上班。如果发现那个货还在前面一个事业部的车间里面，就派人去跟，为什么要派人去跟呢？
我们前一个事业部很过分的，他说我晚上一点钟给你换线生产你的原材料、你的产品，到了一点钟他不换，反正你人不在，他就接着生产了，到了第二天他说对不起，没货了。
那么人跟到现场，到了一点钟，你怎么还没换呢？马上换过来，不换我打电话给李总，他马上就换了。所以，有时候就需要这么跟他，不这么跟就跟不到东西。
另外，我们有时候采购人员去跟客户的货、供应商的货也是一样，有的采购人员就打电话问供应商：有没有货？供应商说：没有了。有的采购人员很厉害，你说没货，马上开车就到供应商那儿去，这不是货吗？拉上车，虎口拔牙把他拔过来了。供应商要是缺货的话，肯定是很多客户在抢，谁去他就给谁，所以一定要跟得紧，一定要到现场去。
现场管理的金科玉律：当问题发生的时候，要先去现场；检查现物；当场采取组织措施，挖掘真正的原因并将其排除；然后标准化防止它再发生。
李老师公司是这样规定的：基层干部第一次发现问题，报告的，有奖励；第二次同样的问题报告的，不奖不罚；第三次还有同样问题，处罚。
有的企业发现第一次问题就处罚了，这样，变得有问题他就不说了，因为说出来反而被处罚，不说没事。
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