若干年前，格力、美的和海尔，都只是廉价加工厂；若干年后的今天，格力、美的和海尔已经成长为白色家电的巨头，以高端制造的形象，享誉国内外。一直以来，三家公司都保持着激烈的竞争关系，很多人都很好奇，究竟谁更有资格代表中国制造呢？
就空调领域而言，以往格力和美的的经营模式是比较相似的，通过向渠道压货实现报表端的平滑，其中格力对渠道的掌控能力首屈一指，甚至能够带动或扰动其他厂商的销售策略。
最近几年，愈发感觉格力、美的、海尔在经营、销售策略上走向了分化。
具体来说，格力的模式相对稳定，仍然保持着超强的产业链话语权，这背后是其长期积累的专业化高研发投入、强大的产品力和品牌认知度、经销商利益绑定体系和高度的认同感等各方面因素综合的结果。
格力的销售思维有点像卖方市场，即通过极致的匠心精神，做出真正高质量的产品，辅之以广覆盖、较成熟的渠道体系，消费者会乐于买账。
美的呢，一方面是空调的产品力确实没有格力强，压货压不过格力；另一方面，有点买方市场思维的感觉，即认为产品在满足消费者基本功能的同时，还要满足其他增益需求，才是好产品。
所以美的在转型，不管主动还是被动。我觉得这是非常现实的，不可能每个公司的产品都像格力、苹果那样牛逼，在消费者话语权越来越强的趋势下，通过推出差异化的产品去满足用户的不同需求，有助于提升公司的竞争力。
既然要去满足多样化的需求，那么以销定产，做T+3，就是顺理成章的转型方向，不然生产出一堆无人问津的产品毫无意义，虽然这样会牺牲掉以前压货模式的一些优势，但这是公司经营战略的一种选择，不能说哦美的以前压货现在压不了了，说明美的不行了。
美的一方面通过精简渠道层级，做T+3，库存方面做“一盘货”，削减成本，然后借鉴奥克斯的网批模式推出“布谷”、“华凌”等互联网性价比品牌做防御；
另一方面，美的品牌、小天鹅品牌做套系化，产品设计协同化，精简SKU，往中高端走，又推出“Colmo”做高端，整个品牌策略，先不说能不能做成功，至少思路上，我认为是比较清晰的。
海尔，我承认自己研究不多，有一些浅见。海尔可能是业内最早往零售和高端化转型的企业。卡萨帝培育了10年，小有所成，有目共睹，这点不展开了。
往零售转型，什么意思呢？零售和批发都是卖产品，但零售更加强调把产品卖给与需求相匹配的消费者，甚至挖掘出客户的潜在需求，因此终端门店需要多跟消费者互动，主动了解消费者的需求。传统的销售门店，往往是“坐商”模式，等顾客上门，但转型零售则需要向“行商”转变，这样谈何容易，以前坐地收钱，现在要端茶倒水。
那如何做呢？这里举一个7-11的例子：7-11的门店，虽然也是加盟模式，然而店长会有一定的自主权，例如进货、货架摆放方面，调动经营的积极性，公司则派遣专业的销售人员进行区域覆盖，给店长提供指导和建议。
其实零售看似门槛较低，利润率也就低个位数，但要把零售做好，并不容易，7-11在日本的地位牢不可破。回到海尔上面，我们可以看到，公司在持续扩张销售人员，数量为三大白电之最：
所以，海尔可能借鉴的就是零售企业的打法，通过扩充销售人员，由总部派驻各地与经销商协作，以因地制宜发挥各门店的主观能动性。
海尔近期在一些购物中心开设卡萨帝体验店，是一种崭新的尝试，我觉得很有意思。大部分的体验店会选择在家电卖场等地开设，为确实拥有家电购置需求的人带来体验，其实并没有积极去寻找潜在用户。
我们不能因为海尔有大量销售人员，销售费用率较高导致净利率低于格力美的，就认为海尔组织结构臃肿、费用挥霍、竞争力平庸。这其实是企业不同的战略选择带来的不同财务特征。
如果海尔不往零售转型，延续以往的老模式，可能净利率之类的财务指标确实会更好看，但也意味着企业可能一辈子活在格力美的的阴影下。
总的来说，三家企业不同的模式都是其战略选择的结果，体现出管理人对行业发展的不同思考，很难说哪个就一定好。
就像直营和经销，本质上只是两种不同的渠道扩张模式，各有利弊，需要结合企业和行业的发展具体分析，我们不能因为周黑鸭股价大跌就认为直营模式比不上绝味的经销模式，也不能因为奥克斯做网批迅速崛起就认为传统模式未来将要衰亡。
若您需要格力、美的和海尔深度研报，可以添加研报小秘书：zlf1103
写在后面：
请在我的主页右上角，点击“关注 ”，关注“干货研报”，每天为你更新3-5篇左右深度研报。
你的“关注”，是我们不断前行的动力，我们努力将最好的研报内容，带给今日头条关注我们的粉丝们！祝2019年投资顺利。
閱讀更多 乾貨研報 的文章
