平台组织的演化：海尔的启示

简介

我们生活在一个变化巨大的时代，面临着不确定的未来。虽然我们很难预见未来，但可以通过回顾过去来预测未来即将发生的变化。我们可以回顾一下通信和信息技术对人类社会产生影响，并使机构和企业结构发生变化的历程。正如人们所观察到的，

历史不会重演，但却有规律可循。

因此，我们可以通过描绘过去的样貌，在奔向明天的同时回顾过去，从而勾勒出未来的轮廓。

我们正在经历组织形式的重大转变——就像人类过去在每一波颠覆性技术进步浪潮中所经历的那样。在这一波浪潮中，置身于第四次工业革命中的各家公司正被推动着采取新的沟通、协调与合作方式，并且迫切需要在快速发展和全球化的商业环境中变得更加敏捷、灵活并具有创新性。

我们所面对的变革究竟力量几何？彼得·德鲁克（Peter Drucker）早在2000年时就曾预见道：

据我们所知，公司在未来25年后不可能得以幸存。从法律和财务方面来看可以，但从结构和经济方面来看无法做到。

在本报告中，我试图利用董事局主席张瑞敏向已成为当今开展组织变革的领军企业之一——海尔所注入的富有远见的适应性，对这种变革加以探讨。

本报告将在以下五个部分中对新的商业演算方法加以探讨：下一个全球商业性时代最成功的公司将建立在以下公式的新生型价值之上：网络+平台=生态圈。我的目标是阐明这种简略表达方法的意义。

第一部分，社会演化，我们将探讨促进人类进步的社会演化过程，从史前时期向农业生产的转变开始，一直到我们今天正在经历的第四次工业革命。

第二部分，网络时代，我们将把当今组织思维的最佳实践特征描述为从等级指挥和控制结构到网络化组织的转变。

第三部分，海尔，人单合一，以及张瑞敏的远见，我们对海尔的组织思维历史进行了探讨，包括张瑞敏人单合一理念的形成以及向平台组织的转变过程。

第四部分，网络的未来：平台和生态圈，我们对向平台组织和生态圈经济的转变过程进行了探讨。

第五部分，端倪已现，我们将重申本报告中所探讨的一些关键原则，并展望未来的发展前景。

现在让我们开始吧。

1 社会演化

人们组织社会结构的方式是多种力量作用的结果，随着时间的推移，这些结构已经在经济、技术和其他文化力量的基础上对其形式和运作原则做出了改变。我们可以将其视为一种社会演化，并以我们谈论人类组织的方式，特别是关于商业和管理的方式体现出来。

我们可以把我们使用的术语看作是地图类的东西，并且像地图一样，它们可能并不完整，或有缺陷，但仍然有用。而且，正如城市街道和其他参照点会随时间而改变，并因此会使旧地图的效用降低一样，我们必须考虑到这样一个事实，那就是，旧地图在其所处的时代可能非常有用，有些甚至在几百年后仍然有用。

下面就来看一下我们是如何在论述中围绕着不断变化的工作性质对变化情况加以阐述的。

1.1回顾过去，展望未来

我们通过回顾过去，观察现在。马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）

首先要考虑的一组术语是“工作的未来”、“社交商业”、“企业2.0”和“数字转型”，这些术语在过去十年间曾用于不同但又相互重叠的目的。

“工作的未来”原本是一个以学术为导向的论述领域，强烈地倾向于人文主义企业管理的新理论，并且拥有紧密相关的经济学和组织发展方面的含义。然而，在过去十年间，该术语的使用范围已经扩大，并且在关于组织、管理和对新技术（特别是那些基于社交网络和社会媒体的形式和功能的新技术）的适应性的讨论中，已经成为一个核心领域。但是该术语的起源仍然在术语应用方式的取向上有所体现。

因此，人们对于“工作的未来”的兴趣不断提升，并吸收了起始于本世纪早期，但到2010年已经失去情感力量的“社交商业”为中心的论述在内，主要原因是以更加以人为本的工作场所为主题的工作管理软件的营销，以及人们在工作中寻找意义和目的的渴望使其概念变得模糊不清。

“社交商业”的第一波浪潮主要涉及采用诸如博客、维基、论坛、内联网、社区软件以及各种消息传递（例如即时消息传递和互联网中继聊天（IRC））之类的实践和技术。这是一个早期阶段，其中大部分早于Twitter和Facebook等社交网络。社交商业工具（或工作管理）的第二阶段更多地是Web 2.0时代技术的产物，采用软件即服务模型和其他Web 2.0先进技术。

“企业2.0”有意背离了主要以技术为中心，并建立在与术语Web 2.0具有相似性基础上的社交商业学派。在一场关于“社交商业中，技术和人哪个更重要？”的长期辩论中，该学派站在“技术”这一边。麻省理工学院的詹姆斯•迈克菲 （James McAfee）可能是该术语的主要倡导者，但是该术语先是因“社交商业”的出现而风光不再，现在又因“工作的未来”和“数字转型”的出现而黯然失色。

正如“社交商业”迅速取代“企业2.0”一样，“社交商业”也被“工作的未来”所吞并。与此同时，我们见证了“数字转型”这个术语的兴起。“数字转型”可以被认为是对“工作的未来”的研究和实践背后思维的产业化，并建立在现代客户体验的原则和物联网（loT）使能技术的基础之上。

以下是我在一年前有一次介绍中所用的一个定义：

数字转型：一种新的商业运作模式，以不断创新为基础，通过应用数字技术和围绕客户体验进行运作重组，更好地吸引日益增长的数字客户、公司生态圈中的其他合作伙伴以及范围更大的市场。

请注意，“工作的未来”的内容主要被“运作重组”这个短语所代替，并且这些变化的形式和主旨是为了满足与客户相关的数字立足点的需要。“

过去十年间，管理层和商业界有关工作的未来和数字转型的讨论日益激烈，而早期的术语——社交商业和企业2.0却已被弃置一边。

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分析结果很明确：

•早期使用的对促进商业运作和组织文化的变革特征加以描述的方法——具体而言是“社交商业”和“企业2.0”——在一般情况下已经不再使用。事实上，“企业2.0”已经完全过时。

•今天，关于“工作的未来”和“数字转型”的讨论日益增多，并且已经成为关于商业运作和组织文化的大多数讨论中的主要话题（今后一定时间内仍然如此）。

事实上，最好将这两种思维方式看成是同一潜在现象的两个方面，有关“工作的未来”的对话更多地关注与人际互动、组织发展、创造力、创新和生产力有关的问题，而“数字转型”则可能更多地强调数字技术对与客户之间关系的影响，以及重新思考和重组工作模式以更好地适应21世纪的市场需求。认识这些差异的另一种方法是：

•“工作的未来”有关工作者寻求更人性化的工作场所，以及追求工作的意义、目的、自决和尊严，属于社会学和人类学范畴。

•“数字转型”有关企业寻求与客户建立更密切联系，并力图采用和适应日益先进的技术来提高公司的灵活性和竞争力，属于经济和技术范畴。

正如我们将看到的，在我们对商业、媒体和社会中的人类社交系统，以及信息与通信技术对其产生的影响进行反思的每个时刻，人文主义和技术这两个孪生视角都会再现。当然，当时的通信与信息技术会对社会和个人产生影响，但它是当时社会的一部分：这种影响是由个人、团体和组织通过采用这些工具，然后适应这些工具而造成。正如俗话所说：“我们塑造工具，之后工具再来塑造我们”。¹

1.2统一的模式：社会演化

就促成本报告的研究而言，其目的之一就是要在关于这些理念的历史性思考中找到一个中间地带，为已经涌现的商业实践和技术中的下一波创新大潮奠定基础。

为此，我将大量借鉴戴维·罗森菲尔德（David Rosenfeldt）在其《部落、机构、市场、网络：社会演化的框架》（Tribes, Institutions, Markets, Networks: A Framework About Social Evolution,）（Framework about Social Evolution）这一具有开创性的著作中提出的社会演化概念。该书于1996年出版，作者时任美国兰德公司的资深社会科学家。

坦率地讲，我之所以将罗森菲尔德的著作作为本研究的统一模型，首先是由于他的著作以观察为主，而不是为个人、公司或机构倡导某种具体的行动方针。其次，罗森菲尔德的分析中可能最有说服力的一个方面是，他认为“协作网络”代表着社会演化的第四个阶段，一个由我们这个时代正在兴起的新通信技术浪潮所引领的阶段。²

罗森菲尔德提出，他的四种形式与人们在各个时代对社会加以组织的方式相一致。注意，所有这些形式均以底层的社交网络为基础，但是它们又具有不同的形态，并且可以由不同类型的信息技术所代表。

部落——部落是基于亲属关系（后来基于兄弟关系）的社会，出现时间早于更为复杂的形式。新石器时代的部落先是依赖于口头文化，后来又依赖于早期的非正式文字书写体系。从一定程度上来说，我们现在仍然在以部落方式生活，通过语言、地点和社会身份来寻求一种归属感。团队互动和组织发展大部分是在部落层面上进行。然而，部落体系并没有很好地得到扩展，而且容易形成家族主义和世仇。然而，我们中的许多人都曾有过在小公司工作的经验，即使在21世纪，部落主义仍然存活得很好，并且许多公司会因“像一个家庭一样”而感到自豪，认为这是一个不可否认的积极因素。

摘自戴维·罗森菲尔德 | 《部落、机构、市场、网络：社会演化的框架》

部落

机构——以机构等级取代亲属关系作为社会的核心组织原则。正如尤尔根·哈贝马斯（Jürgen Habermas）就机构取代部落所写道的：

集体身份不再以共同祖先的形象作为代表，而是以共同统治者的形象作为代表。

机构——如军队、教会，以及最终达到顶峰时的国家——其特征可以被描述为自上而下的决策和权力结构，以及随着机构规模和高度的增加而形成的整体权威的僭越。大型机构的规模因正式的文字书写和印刷体系，以及存储和分发此类信息的机制（如图书馆、罗马道路和泥片仓库）而得以扩大。随着规模的扩大，官僚化、办公室工作专业化，以及普遍存在的条文主义削弱了部落平等主义规范的力量。当今工作场所中的小规模社会化大都具有部落化性质，而几乎所有的大规模商业组织都具有机构化性质，其核心结构可以追溯到青铜器时代。

摘自戴维·罗森菲尔德|《部落、机构、市场、网络：社会演化的框架》

机构

随着时间的推移，国内和国际法律法规的适度影响以及劳动力和自由市场的兴起，制度的某些更为专制的属性以及教会和国家等对政治权力加以平衡的各种方法日趋成熟，如法律与自由出版的兴起。罗森菲尔德等许多人都认为等级制度有很大的局限性。正如罗森菲尔德所说的：

【等级】不能很好地处理复杂的交换和信息流。这一点在经济交易领域表现得最为突出，因为它使君主制及其官僚机构对经济交易进行具体控制变得过于复杂。他们越来越难以用一种有效的、可接受的方式对条款和价格做出规定。一个国家境内外的远距离贸易尤其如此；随着贸易的发展，按照国家命令经营的贸易者和商人们努力打破专制统治，走向独立。因此，机构治理范式在经济领域开始走向衰败，并让位给下一个大规模的形式：市场。

市场——市场是为了响应需要在保持个人主权的同时进行互动和共存的机构而出现，并因此通过银行、交易所和公共场所等系统产生了交易性互换。市场体现着复杂的社会协议，如财产法、合同、交易所定价、会计准则和面向市场的法律所实现的协议，以及与法院、行业协会或对纠纷进行裁决的其他当局之间的协议。在最高层次上，这些体系及其相互作用形成了我们所认为的经济。而且，市场取向强烈地倾向于对竞争加以管理，而非诉诸等级命令或部落争斗。当今由通信和信息技术所支持的全球工业化经济是对市场的全面化实现。最初有电报、电话、电传打字机，后来演变成印刷、广播、电视等大众媒体。这些都是在前三次工业革命中兴起的：

•第一次工业革命（水和蒸汽动力，带来机械化生产），

•第二次工业革命（电力，带来批量生产），以及

•第三次工业革命（电子和计算机，带来自动化生产）。

摘自戴维·罗森菲尔德|《部落、机构、市场、网络：社会演化的框架》

市场

第三次工业革命奠定了当今互联世界的基础，网络媒体现在主导并包含了所有先前的通信和信息技术。为了应对这些变化，组织逐渐扁平化，中层管理人员被精简，非核心职能被外包，公司越来越关注顾客的需求，但直到最近，这些都发生在一个典型的大规模工业化的经济学框架中。

正如世界经济论坛执行主席克劳斯·施瓦布所描述的那样，如今的第四次工业革命代表了另一种构造转变：

为什么如今的变革不仅代表了第三次工业革命的延伸，而是代表了与众不同的第四次工业革命的到来，我们有三个理由可以解释这个问题：速度、范围和体系影响。当前的突破速度是史无前例的。与之前的工业革命相比，第四次工业革命正在以指数而非线性的速度飞速发展。而且，它几乎破坏了每个国家的每个行业。这些变化的广度和深度预示着整个生产、管理和治理系统的转变。

数十亿人通过移动设备互联互通，拥有前所未有的处理能力、存储能力和获取知识的渠道，这些可能性是无限的。人工智能、机器人技术、物联网、自动驾驶汽车、3D打印、纳米技术、生物技术、材料科学、能源存储和量子计算等领域的新兴技术突破将成倍增加这些可能性。

【……】

在供应方面，许多行业都见证了新技术的引入，这些新技术创造了全新的方式来满足现有的需求，并显著地破坏了现有的行业价值链。敏捷、创新的竞争对手也带来了颠覆。他们能够利用全球数字平台进行研究、开发、营销、销售和分销，因此能够通过提高交付价值的质量、速度或价格，从而能够比以往更快地取代现有的老牌企业。

随着不断增长的透明度、消费者参与度以及新的消费者行为模式（越来越多地建立在对移动网络和数据的访问上）迫使公司调整其设计、营销和交付产品和服务的方式，需求方面也发生了重大转变。

这些变化增加了公司采用新的组织形式和运行原理的压力。

网络——正如市场不断发展以满足层级机构交互和共存的需要，导致机构能够响应市场的创新和发展，我们也正在经历另一个转变。在这个转变中，组织需要适应第四次工业革命的指数发展步伐以及其正在引入的颠覆性技术。这就为组织的转变创造了环境，彻底变革组织的结构。在过去的几十年中，在第三次工业革命期间，电子邮件以及其他前网络和Web 1.0通信技术的采用导致了企业的‘再造’，以及在降低成本和精简业务流程的目标的驱动下中层管理人员的空心化。这导致了‘扁平化’的组织，但这些组织的结构仍然主要是分层的。然而，向第四次工业革命的转变正在弱化机构的垂直性，主要通过削弱其管理层级中固有的命令和控制，将决策和自我决定从组织的核心分散到更贴近顾客的组织团体，以及鼓励更加开放和自由的信息共享。在另一篇文章中，我将其描述为将权威、自我决定和创新推向公司的边缘。这就是大卫·伦菲尔德所说的社会进化的网络时代：

‘无论是从经济角度还是其他角度考虑，越来越明显的是，信息技术革命和相关管理创新正在减轻这种形式的不足并提高其效率。为什么信息革命在技术和非技术方面都有利于组织网络的兴起？首先，这场革命给传统机构带来了困难。它侵蚀了科层制，分散了权力，忽略了边界，并且往往会迫使封闭的系统变得开放。这会损害大型、集中、老化的科层制机构。（这并不意味着制度形式正在消亡；各种类型的科层制机构——尤其是国家——仍然对社会组织至关重要。出色的、反应迅速的机构将调整其结构和流程以适应信息时代。许多机构将从严格的科层制向融合了科层制和网络的新型灵活的模式发展）’|大卫·伦菲尔德

正如伦菲尔德所说，科层形式仍将存在，正如市场所施加的控制仍将存在一样。但是，越来越多的围绕网络业务工作的沟通、协调和合作通过整个组织的横向连接传递，从在小团队中完成的工作，到团队之间形成的联盟，再到与供应链合作伙伴和合作伙伴之间横向联系日益紧密的生态圈，最后到顾客。请注意，顾客变得越来越数字化，他们可以以各种方式参与生态圈，而这些方式在以前的时代中完全不可能。也许，这种从纵向向横向过渡的高潮，是来自以合作为中心的多组织网络的流动性和灵活性，以及行政领导的角色变化。随着自上而下的命令和控制的急剧减少——这相对于第四工业时代的指数型变化速度来说太慢了——领导阶层转向创造和维护经济、文化和技术环境，从而减少摩擦、指导投资并塑造文化规范。

摘自大卫·伦菲尔德 |部落、机构、市场、网络：社会进化的框架

1.3向社会平台和生态圈的过渡

伦菲尔德是一位极具先见之明的社会历史观察者，他成功建立了一种模式——社会进化——我们可以有效地将其作为当今时代之前的各个时代的背景。然而，自从他撰写了这本关于社会进化的专著以来的二十年里，技术和社会的变化已经开启了第四次工业革命，同时也开启了社会进化的第五个阶段。我们必须将平台添加到组织模式的列表中，与早期模式一样，平台采用了早期模式的形式，并通过涵盖新的信息和通信技术重新组织企业运营。

以下是社交平台概念的快速定义和介绍，我们将在第四章‘网络的未来：平台和生态圈’中详细阐述这个概念。

‘平台’一词定义了一组松散集成和可扩展的软件功能（‘工具’），它们可以为大型甚至是多组织网络提供自动化、通信、协调和合作的手段。我们见证了基于平台的双边市场的出现，例如叫车系统（优步等）和自由职业者平台（如Upwork、跑腿兔等），这些平台可以实现商品或服务买卖双方之间的经济交换。这些平台背后的公司负责调解这些平台，他们通过推广平台赚钱，并且在买卖双方之间进行调解，采取的方式与其他更传统的市场采取的方式非常相似。这些平台在经济中发挥着关键作用。举个例子，通过Upwork，自由职业者能够在公平透明的交换中向企业提供他们的技能，阻止不良行为和不良行为者。

当一个平台变得足够富有——能够提供足够丰富的功能并且拥有非常大的用户规模和密度足以形成复杂市场时——我们认为平台可以促使生态圈的形成，此外，嵌入平台的操作原则塑造了生态圈中出现的文化。

在接下来的两节之后，我们将在第四章“网络的未来：平台和生态圈”中再次讲述这个话题：

•在第二章“网络时代”中，我们将探讨几种重新思考组织形式和运营的现代方法，具体来说就是弗雷德里克•莱卢的《重塑组织》、合弄制以及被称为‘团队的团队’的方法。

•在第三章“海尔、人单合一以及张瑞敏的愿景”中，我们将从社会进化的角度来探讨海尔的发展史，特别关注海尔的愿景，即将从跨国组织转型为社会平台作为其运营的基础。

1. 人们通常认为这个表述来自马歇尔·麦克卢汉。但是，第一次使用这个表述的人似乎是约翰·卡尔金，他于纽约福特汉姆大学担任传播学教授，是麦克卢汉的好朋友。他著述了一篇关于麦克卢汉的文章（《马歇尔·麦克卢汉的教师指南》），并在其中使用了这个表述。

2.我认为伦菲尔德提出的模型与艾德·罗杰在《创新扩散》中提出的模型同样重要。随后，杰弗里·摩尔在他的《跨越鸿沟》一书中推广了这个模型。然而，杰弗里·摩尔没有推广伦菲尔德的模型。

2 网络时代

在深入探讨海尔和张瑞敏的人单合一观点之前，我想先来看看几个重新思考组织动态学的网络时代的实验。我选择了一些广为人知的（而不是很好理解的）方法，比如

•弗雷德里克•莱卢的‘意识水平’观点（正如《重塑组织》中描述了该观点），

•控制论启发的合弄制的‘自我管理’科层制，以及

•最有前途和最广泛采用的网络时代方法，即‘团队的团队’模型，其中传统的层级模型被强调‘去中心化的自治，精英管理和合作意识’的网络的网络所取代¹。这种方法已经被广泛采用，比如非盈利性组织阿育王，斯坦利·麦奇斯特尔将军对伊拉克不对等作战的反应，以及博世、亚马逊、网飞和USAA等敏捷组织的扩张。

这些方法强调的重点各不相同，我们将在以下章节中了解到这一点。

•莱卢主要关注在人道主义精神追求中接受商业变革推动者。

•合弄制的倡导者似乎受到启发，创建了自我管理的分散式科层制；然而，它仍然饱受科层制的所有缺陷的影响。

•‘团队的团队’方法具有高度的创业精神，并力求在当今时代使组织更具响应性、灵活性和敏捷性，而这些属性在当今时代是唯一可持续的竞争优势。

虽然这些实验都给我们提供了经验教训，它们拥有一个共同的内在关注点，但是它们无法满足平台社会时代的需要。

2.1 弗雷德里克•莱卢：作为一种精神追求的《重塑组织》

《重塑组织》是弗雷德里克•莱卢最著名的作品，这本书的核心论点是人类社会正在经历意识的进化，莱卢以颜色来命名意识的进化，从史前的‘红外’到‘蓝绿色’。这与伦菲尔德的社会进化模型的阶段有一些相似之处。例如，莱卢的红色组织基本相当于伦菲尔德的部落。然而，莱卢的琥珀色、橘色和绿色组织反映了越来越具有人道主义色彩和合作意识的领导风格和组织模式。然而，这些并没能明显地反映外部世界的状态，而是反映了企业领导者的精神或哲学取向。

意识水平

汤姆·尼克松写道²，《重塑组织》是‘我读过的写得最好的商业书籍，我不太愿意将它推荐给别人’，因为‘书中的故事似乎与结论不符’。尼克松对这本书的担心也正是我的担心：莱卢专注于离散的、不断发展的组织的特征，这些组织在很大程度上被认为是类似科斯的独立系统。然而，企业越来越多地融合了由经理和全职员工组成的核心组织以及由自由职业者、服务机构、供应链合作伙伴和顾客组成的庞大外围。的确，莱卢承认了这其中的一些复杂性，但他强调的是内部，并且专注于核心组织而不利于更大的生态圈。

汤姆·尼克松反驳了莱卢的观点，他表示，‘一个更全面的观点是将全人类视为一个复杂的、相互关联的网络，而不是一个独立组织的集合’。

从另一个角度来看，莱卢似乎没有反映出技术对组织和社会的社会结构的影响。莱卢表述了很多关于意识进化的观点，但是一旦一个组织发展到了假定的青绿色阶段，进化似乎就完成了。这似乎有点像不断获得启迪的组织。然而，在组织和社会的社会进化中，人们的主要动机不是达到某种程度的精神成就，而是通过在满足顾客需求方面的不断创新来提高（对于个人或各种规模的群体而言的）自我决定的水平。

莱卢似乎已经错过了作为对第四次工业革命的回应而倾向于平台组织的趋势，并过分强调了从社会商业中衍生出来的思想的‘意识方面’，最终将组织变革视为一种精神追求。

2.2 合弄制：关于‘民主’原则的自我组织

合弄制基于合弄结构的原则，这是一种科层治理的形式，在这种治理中，权力属于被称为圈子的集体群体。每个圈子被定义为角色的集合，个人充当一个或多个角色，每个圈子都是自我组织的——角色的规范和角色的分配是由圈子的成员制定的——但任何圈子的目的都是由包含它的母圈定义的。

从科层制到合弄制

通过在组织结构图上的每一层周围绘制一个圆圈，然后明确每一层的范围和目的，我们就可以将一个传统结构转换为一个初始的合弄结构。

每个子圈指定一个所谓的‘代表’服务于包含子圈的母圈，而母圈则指定一个所谓的‘领导’链接服务于子圈。目的是让领导链接将母圈的方向设定带入到构成子圈的团队中，并且让代表链接在保留子圈的自主权的同时显示子圈的想法和决策。

双重链接

合弄制背后的思想家布莱恩·罗伯逊明确地将母圈和子圈的¹双重链接视为取代了同时包含两个角色（领导链接和代表链接）的传统管理者的角色：

不同于管理者试图同时满足这两种需求却最终陷入两难境地，合弄制将这两种角色分开，并在组织结构中赋予每个角色明确的重点和话语权。

罗伯逊认为，这种分离可以使角色的重点更加明确，而传统管理者无法达到这种明确度。但是，它也使充当管理角色的人数增加了一倍：一个向下管理（领导链接）和一个向上管理（代表链接）。充当领导链接或代表链接的人也会充当其他角色：代表链接也可能是设计师或会计师，具体取决于圈子。然而，当一个母圈，比如说一个包含十个子圈的部门，召开会议决定总的方向和实施时，至少会有二十二个领导链接和代表链接出席会议：母圈的领导链接和代表链接，以及所有子圈的领导链接和代表链接。如果该部门还有其他人，该会议的规模就会变得更大。

此外，合弄制的复杂性还源于其极其复杂的章程，该章程是为了通过‘综合决策’来解决冲突而制定的。从本质上讲，这不是一个基于共识或同意的体系。但是，其决策过程旨在确保所有的观点都被听取。这也许并不包括合作伙伴、供应商以及顾客的观点。

以下是这个过程的工作原理示意图：

‘事件出现’代表来自圈外的输入——市场变化，来自包含子圈的父圈的新指令，来自下属子圈的反馈等等——这可能会干扰那些在圈内工作的人。用合弄制的术语来说，人们可能会‘感受到紧张局势’，这可能导致召开‘战术会议’和‘管理会议’中的任何一个或两个。战术会议的召开是为了重新评估正在进行的工作，并且可能以各种方式对其进行重新排序。但是，如果‘紧张局势’显示我们需要改变圈子中的角色——或者充当角色的人——那么我们需要召开管理会议。毫无疑问，合弄制章程详细说明了如何开展这些会议，以及如何解决这些紧张局势。

朱莉娅·卡伦³描述了她的咨询公司采用合弄制的做法，正如她所描述的那样，

如果组织是机器，那么合弄制就会凑效。

•组织无法被设计——我们需要根据一个新的想法、一种不同的需求和转型洞察力创建组织。

•合弄制是由工程师设计的，当时的设计理念是这样的。我觉得自己是代码的一部分，操作代码，由一个算法操作并在这个算法中操作，这个算法针对机器优化而不是针对人类优化。我没有感到自己变得更完整、更自发、更有力量，反而感到自己被困住了。我所在的圈子并没有让我感到自己变得更加强大，反而带走了我与生俱来的真实性和活力感。这是完全出乎意料的，我们受到了严格的条款和规程的约束。

•合弄制只注重内部流程，并使组织忙于组织自身。

我们完全沉迷于实施和了解如何在合弄制中行使职责以及如何运转合弄制。该系统极其复杂，并且学习起来非常具有挑战性。

我越来越觉得我们完全错过了重点！今天，我要说的是，我们的运营模式并不是我们的根本问题。因此，即使合弄制确实有效，也不会对我们有所帮助。一种新的运营模式/组织设计/结构和程序并不是解决当今最紧迫问题的唯一解决方案。

虽然我是公司圈的领导链接，这是公司最核心的职位之一，但是我觉得自己比以往任何时候都更没有权力了。合弄制的实施耗尽了我们所有的精力，而这些精力原本应该用于解决我们的实际痛点，例如匮乏的创新意识、不明确的战略、批判性的市场反馈以及不断下降的内部士气。最糟糕的是，我们几十年来形成的所有不良行为都立即在合弄制的工作模式里找到了自己的位置并超越了合弄制的工作模式。而这不是我们所期望的应急解决方案。

合弄制完全偏离了我们本应该探讨的内容。由于合弄制主要关注的是运营模式，而不是信仰、文化、战略、行为或其他任何真正重要且可能对我们的未来产生积极影响的事物，旧的模式得以幸存下来。

在一篇关于在Zappos（拥有1500名雇员，是尝试采用合弄制的最大的公司）采用合弄制的博文

虽然媒体现在对合弄制的愤怒抗议在于“管理者们怎么样了？”，但是更相关的问题是：“顾客怎么样了？”

【……】

在合弄制中，合弄制章程中提到的唯一明确的反馈机制是纵向的。合弄制中没有明确的来自顾客的反馈机制，顾客指我们工作的对象。这并不是说，任何圈子的成员都被正式排除在感觉“紧张局势”之外，因为他们没有满足顾客的需求，而这些需求恰好是他们意识到的，然后采取行动来解决该“紧张局势”。但同样正确的是，合弄制章程中明确的重点完全是内部的。顾客根本不在考虑范围内。

当今世界，市场的力量平衡已经从卖方转移到了买方，这个问题至关重要。

当我们花费如此多的时间和精力在内部决策机制的微小细节上，而完全不关注任何外部反馈机制时，我们很容易得出这样的结论：内部机制极其重要，而顾客则无关紧要。除非这一“差距”得到纠正，否则合弄制就有可能使我们偏离当今时代的核心组织挑战，即如何通过持续的转型创新使组织更有能力为客户增加价值。

来自Medium的安迪·多伊尔写了篇文章⁵，描述了该公司在实施合弄制方面的经验，以及他们为什么决定放弃该系统（我的重点）：

我们的经验是，【合弄制】很难协调大规模的工作。合弄制，简单来说，每个团队都有一个目标，并自主设计了实现这一目标的最佳途径。但是，对于需要跨职能协调的大规模举措来说，达成一致可能既耗时又会引起不合。

合弄制还需要投入大量精力用于记录和管理。每项要完成的工作都需要一个角色，每个角色都需要一系列职责。虽然这提供了有用的透明度，但需要大量时间和讨论。更重要的是，我们发现，将职责明确具体化的行为阻碍了一种积极主动的态度和集体所有制的意识。

正如当前所描述的那样，我认为合弄制是一种官僚作风严重的、过于程式化的企业管理‘操作系统’，它在多个层面上都是失败的。虽然原则上系统中的个人具有很大程度的自主权来决定如何完成他们的工作，但圈子（以及圈子的圈子）却没有这种自主权。为了避免组织治理中可能出现的负面影响，合弄制施行了一种一刀切的决策方法，以及随之而来的固有冲突解决方案。除了圈子内部固有的自上而下的圈子外，圈子内部的个人没有明确的方法与科层制外的其他圈子的成员联系，这可能是安迪·多伊尔所描述的合弄制协调问题的根本原因。

还要注意的是，多伊尔紧接着描述了在Medium实施的一套后合弄制原则，这听起来像是团队的团队方法的至亲，我们将在下一章中探讨这一方法：

为了稳步向前推进，我们建立了一套原则来阐明我们如何组织和管理公司。我们希望这些原则能够随着时间的推移而持续存在，尽管随着公司的发展和业务复杂性的增加，我们应用这些原则的方式也必然会发生变化。

1.个人总能煽动变革。

2.权力是分散的，但不是均匀或永久的。

3.所有制是问责制，而不是控制权。

4.良好的决策意味着一致，而非共识。

5.该系统是为适应环境而设计的。

6.企业透明度是由技术驱动的。

关于合弄制，我想起了诗人莱纳·玛利亚·里尔克，他写道

我担心，如果我身边的恶魔们离开了我，我身边的天使们也会随之飞走。

我担心，为了驱逐我们的组织恶魔们，合弄制可能也会吓跑天使们。

2.3 团队的团队：在不确定的世界中走向横向

为了达到所谓的“团队的团队”管理理念，似乎存在许多截然不同的路径。各种各样的组织已经摆脱了传统的命令和控制体制，我们往往把这种体制与前工业时代和早期工业时代的机构联系在一起，例如拿破仑的军队或1917年制表机器公司（IBM的前身）的组织结构图。

制表机器公司组织结构图【来源：维基百科】

2.3.1 斯坦利·麦克里斯特尔和联合特种作战特遣部队

斯坦利·麦克里斯特尔是团队的团队方法最著名的支持者之一，他是同名书籍的作者之一，这本书的撰写基于他2004年在伊拉克联合特种作战特遣部队的指挥经验。他和他的战友很快就意识到，他们所面对的敌人——基地组织——的行动原则完全不同于他们之前所碰到过的其他敌人。

正如麦克里斯特尔和他的合著者所描述的一样：

•我们的特遣部队的有纪律的、分层的还原论的结构和文化植根于军事组织史。

•这种组织文化并非军队所独有；自工业革命以来，大多数行业都认同弗雷德里克·泰勒的‘科学管理’所宣扬的或类似的管理理念，该系统非常适合大规模高效地执行已知的、可重复的流程。

•2004年，我们意识到尽管这种方法在整个二十世纪都取得了成功，但它也有其局限性。与马其诺防线一样，它不足以应对新一代的威胁。效率已经不够了。

面对日益复杂、加速变化和更大不确定性的环境，特遣部队在预测基地组织即将采取的行动方面总是落后一步。他们意识到他们必须适应这种不确定性，并更多地依赖于弹性、敏捷性和灵活性，而不是计划和预测。在一个你无法预测即将发生的事情的世界里，适应性胜过效率。

因此，麦克里斯特尔着力打破他的命令结构，瓦解了以前定义该结构的自上而下的统治。在通往团队的团队方法的过程中，他的组织曾一度被构建为‘团队指挥’模型（参见下图⁶）。虽然这种混合方法比‘命令’形式更具适应性，但仍然运行得太慢。

最终形式几乎完全分解了命令模型的孤岛，并将重点转向使各个团队像团队成员一样合作：

在一个组织中，组成团队之间的关系类似于单个团队中的个人之间的关系：传统上居住在不同孤岛中的团队现在必须通过信任和目的相互融合。

此外，还通过整个系统的透明度、技术支持的信息共享以及发展‘共享意识’来联系——即对团队的团队系统如何抽象和具体地运行的共同理解。这需要重新考虑并重新调整‘我们运行文化中的几乎每一个环节’。

其中的核心是每日运行和情报（O＆I）简报：

每日运行和情报简报是我们转型的核心：这将有关我们整个业务范围的信息不断输出给特遣部队和伙伴机构的所有成员，并为每个人提供了作贡献的机会。

许多团队发现，要想获得成功，必须与其他团队进行跨团队协作，但于此同时，‘授权执行’必须转化为本地化行动：

最接近问题的个人和团队拥有来自整个网络的前所未有的洞察力，能够提供果断决策和行动的最佳能力。

麦克里斯特尔运用了一个比喻来描述团队的团队中领导力的转变，这给我留下了特别深刻的印象。在命令模式中，领导者扮演着国际象棋大师的角色，控制着整个组织的每次行动，并将他所有的士兵视为即将落子的棋子。但在网络化的团队的团队世界中，领导者不再指挥他人的行动。相反，他们扮演着园丁的角色，一个‘时刻关注但从不干涉’的赋能者，‘创造和维护了一个组织运行的生态圈’。

2.3.2 比尔·德雷顿和阿育王

麦克里斯特尔和他的合著者并不是唯一一个倡导团队的团队概念的团体。

比尔·德雷顿于1980年创立了非营利性组织阿育王，并传播了社会企业家精神的理念，他认为发掘创业活力是实现这一目标的关键。在接下来的十年里，他创建了他称为团队的团队的模式。正如威廉·F·米汉三世和金·斯塔基·杨克所述¹，

德雷顿将这一新模式称为“团队的团队”。组织不是维持一种传统结构，即人们在基于职能或正式业务部门的层次结构中工作，而是作为围绕特定目标聚集在一起的团队群体来运作。

这个群体的核心是一个协调的执行团队，但每个项目团队的组成随着时间的推移而变化。团队和团队成员以流畅、不断变化的方式一起工作。该模式强调分散的自治、精英管理和合作意识。

德雷顿的观点非常清楚：⁷

在当今世界，价值不是来自于一次又一次地为客户提供相同的东西，而是来自于管理相互碰撞的、千变万化的变革过程。因为人们现在需要看到并抓住不断变化的机会，所有新的组织模式必须是流畅的、开放的团队的团队。这正是人们在岛屿上所看到的，在这些岛屿上，新的变革世界正在蓬勃发展——例如硅谷和班加罗尔。在这里（以及越来越多的其他地方），成功的关键因素是确定您的员工中有多少百分比是变革者，在什么水平上，以及您在使他们能够在流动的、开放的团队的团队中一起工作方面做得有多好。

阿育王描述了关于该模式的更多细节⁸：

传统团队设计的特点：

•团队（及其成员）是静态的、僵化的和固定的

•团队主要由其职能和责任来定义

•担任领导职务的少数人管理绝大多数人

•个人通过掌握技能并重复技能获得成功

团队的团队设计的特点：

•团队不断发展和流动；随着问题性质的变化，成员们来了又走，走了又来。

•团队的层级很少；领导、决策和执行都是分散的，但在团队成员之间是协调的。

•团队成员通过代理机构在任何情况下实现变革而获得成功。成功的团队成员都是变革者。

德雷顿可能不如麦克里斯特尔那么广为人知，但很明显，他的见解比麦克里斯特尔的见解要前几年：但是，他们都以同样的方式应对了挑战。

2.3.3 毕竟，这是一个横向的世界

归根结底，德雷顿和麦克里斯托尔的自我发现之旅给了我们很大的帮助：一位是少将，另一为是社会企业家。面对一个非线性和非对称复杂性的世界，他们有机地回应，拒绝传统的、线性的、纵向的组织方法，并且选择横向发展，将决策推向了一个团队网络的边缘，这些团队能够理解一个加速发展的世界并据此采取行动，利用代理机构，而领导者扮演园丁的角色，创造了一个团队的团队可以找到自己的位置的环境。

2.4网络的局限性，平台的兴起

团队的团队方法可能是网络时代组织哲学的顶峰。麦克里斯托尔和阿育王——以及其他采用团队的团队组织形式的公司——都已经接受了最普遍的信息和通信技术的必要性，以使团队的团队网络能够以分散的、去中心化的和不连续的方式进行自我组织和协调。

然而，第四工业时代已经来临，新经济体和新技术正在兴起。特别是，使得多组织生态圈得以构建并将团队的团队模式扩展到网络的网络中的技术，这是定义工作生态圈的一种方式。

我们将在第四章“网络的未来：平台和生态圈”中再次讲述这些话题，但首先我们将用社会进化的视角来看待海尔的发展史，并简要地回顾一下张瑞敏对工作生态圈的看法。

1.威廉·F·米汉三世，金·斯塔基·杨克 | 《团队的团队：一个新兴的组织模式》

2.汤姆·尼克松 | 《解决弗雷德里克•莱卢的中的尴尬悖论》

3. 朱莉娅·卡伦| 《合弄制：不够安全，不能轻易尝试》

4.史蒂夫·丹宁|《理解美捷步和合弄制》

5.安迪·多伊尔|《Medium的管理和组织》

6.博·戈登 |《斯坦利·麦克里斯特尔将军的团队的团队的关键要点》

7.比尔·德雷顿|《一个团队的团队世界》

8.阿育王|《您的团队从未如此重要》

海尔、人单合一以及张瑞敏的愿景

海尔董事局主席张瑞敏是全世界最著名的管理思想家之一，至少在商业战略和管理的细化领域是这样。他在组织和管理方面的创新是革命性的，他对商业世界未来发展走向的设想与以往的商业截然不同。正如下一节所探讨的那样，海尔是我目前所知的最佳的案例研究，关于平台生态圈和组织社会的前景。但是，我们必须重新审视海尔的过去才能理解张首席思想的演变。

然而，张瑞敏的愿景以及他在海尔引入的创新在西方商业的大背景下并不为人所知。部分原因在于海尔总部位于中国，而且直到过去十年，该公司的产品和品牌在亚洲以外并不为人所知。但是，海尔不是（原文不完整）

此外，张瑞敏在海尔开创的组织革命是一种被称为人单合一的模式，这是张瑞敏根据三个中文概念创造的一个新术语，而在英文中并没有相应的词可以作为其同义词。该术语基于三个要素：

1. ‘Ren’是指‘人’，指的是构成该组织的参与者（员工或工人）。（请注意，我使用了泛称参与者，这是因为在多组织环境中，参与者可能在不同的组织中工作，或者是自由职业者。）

2. ‘Dan’（‘单’）代表用户的需求或者对用户的价值，这是最重要的。

3. ‘Heyi’（‘合一’）是指用户价值和参与者价值的组合。

张首席这样说：

有了人单合一模式，我们真正进入了网络时代。但网络方面甚至不是最重要的。更重要的是，我们不再试图委托或‘授权’员工。

现在是每个员工成为自己老板的时候了。甚至彼得·德鲁克也告诉我们，‘每个人都可以成为首席执行官’。如果每个人都能像首席执行官一样工作，我们将作为一个企业共同成长，不再依赖于少数几个关键人物。

因此，有了人单合一模式，我们就不再像一个帝国（拥有传统的、封闭的金字塔），而是更像一片雨林（拥有开放的网络平台）。每个帝国最终都会消亡。另一方面，雨林却可以维持下去。

从字面上看，‘Ren’是指每位员工，‘Dan’是指每个用户的需求，而‘HeYi’是指每个员工与每个用户的需求之间的联系。

值得注意的是，管理人员发号施令或者员工唯命是从的理念是不存在的。人单合一是一种企业家理念，在这个理念中，参与者——合作的个人或团体——首先将最终用户视为他们的‘老板’：满足最终用户的需求是主要指令。这样一来，参与者对组织动态的看法也就发生了变化。在人单合一模式中，参与者为最终用户‘工作’，而不是为‘公司’或‘管理层’工作。

将这种转变形象化的一种方法是从基于当代管理层级规范的纵向组织概念转变为张瑞敏提出的基于以用户为中心的动态的横向模式。

海尔经历了一系列的转型，促使推动和构成人单合一的概念的发展和成熟。这些可以与大卫·伦菲尔德的社会进化模式进行比较，如第1节中所述。

海尔经历了一系列反映社会进化模式的变革。

在早期，海尔只有一家工厂，而且是一家濒临破产的冰箱制造商。1984年，张瑞敏接管了海尔，当时的海尔就像一个部落一样运营。他以制造更高质量的产品为目标迅速重组了公司，并通过著名的砸冰箱事件定义了公司对质量的痴迷。这将工人们的注意力转移到了的产品的最终用户而不仅仅是生产配额。

在接下来的几年里，张首席分几个阶段将公司逐步转变为一个小规模随后是大规模的科层制孤立组织。首先，海尔经历了由领导主导的向以顾客为中心的扁平化科层制的转变，以及企业家精神的组织文化。到1998年，海尔成为了中国领先的家电制造商，并在收购了许多本地竞争对手后准备进军国际市场。

张首席分几个阶段提出了‘小微’的概念——小型的、敏捷的组织实体，为特定的最终用户打造或管理产品。从最广泛的意义上讲，张首席的愿景是，公司应该被视为一个为众多顾客服务的小微社会，它们可以相互作用，创造和传递价值。

在这种理念中，我们将中央领导的作用理解为创造了一种情境，在这种情境下，‘小微’在边缘以顾客为中心的创新可以推动公司向前发展。从本质上讲，这体现了彼得·德鲁克的格言，‘管理是一种不可避免的灾祸，所以管理越少越好’。

在一个这样的组织中，小微的参与者遵循专注于满足顾客需求的人单合一的原则，而不是按照管理者的指示行事。这实际上是一种自组织形式，因为每个小微的成员在如何向最终用户交付价值方面都具有高度的自主权。

本着自我组织的精神，成员们可以通过创业方法形成小微企业。实际上，他们可以向公司申请相当于风险投资的资金。要获得此类资金，成员们必须能够证明需求，例如新产品的顾客订单或来自合作伙伴公司的投资。或者，公司可能会对采用新产品的提案发起竞争性挑战，并选择最佳提案。而且在某些情况下，一个团队可能会提议接管一个表现不佳的现有产品线或小微企业。有人告诉我，当一个新的小微从一个现有的小微中剥离出来时，确实有过这样的例子。

张首席很早就认识到了互联网对世界经济和商业结构的影响。他意识到，他在海尔建立的扁平化科层制 ——即使是基于团队命令的组织——也需要成为一个真正的互联网组织。一个尽可能横向的且拥有尽可能少的纵向科层结构的组织。‘小微’是创业团队基于顾客未满足的需求组建而成的，并招募了其他人——供应商、合作伙伴、其他小微企业、平台合作伙伴——从而将新的创新推向市场。这种关注不仅有利于企业增加利润，而且有利于所有参与者，因为个人获得了更多的成长机会，并在他们的工作中找到意义和目的。当然，顾客可以获得更好的体验，也可以获得更多的定制机会。

在最近的时代，海尔已经开始采用网络化技术——例如智能联网设备和通信工具——开始向全面的平台组织迈进。海尔开发了最先进的平台——例如HOPE创新平台和COSMOplat供应链平台——并参与了向包含员工、合作伙伴、供应商和顾客的完整多组织生态圈的过渡。

海尔已经成为一个国际巨头，收购了通用电气等知名品牌，并成为了全球最大的家电制造商。这是海尔应用人单合一的产物，也是公司在中国乃至全球取得的战略成功。

张首席提出了下一个时代的愿景：平台的兴起和生态圈经济学的出现：

传统企业没有未来。平台组织将是未来的方向。我们将建立许多平台，去中心化将至关重要。互联网时代的竞争不是公司之间的竞争，而是平台之间的竞争。您要么拥有一个平台，要么归属于一个平台。

平台时代将由第四次工业革命以及支持平台生态圈蓬勃发展的通信和信息技术推动（如第1节所述）。这将从现代高度规模化的计算平台开始，但支持平台协议，允许生态圈成员进行合作。这还将涉及人工智能和增强现实、5G以及跨越式发展的一系列其他新兴技术，尤其是基于平台的通信和信息技术。

摘自大卫·伦菲尔德 |部落、机构、市场、网络：社会进化的框架

对于我们西方人来说，亚马逊可能是平台生态圈的典型例子。它的电子商务平台涉及数百万合作伙伴和数亿顾客。伴随着每一次购买、新顾客或新合作伙伴的加入，生态圈的价值都会上升，不仅仅是对亚马逊而言，对所有各方均是如此。

在下一节中，我将探讨向平台生态圈经济的过渡，正如张首席在上述评论中所阐述的那样。

与机构不同的是，随着生态圈变得越来越复杂，它们的效率也会提高，就像城市一样。亨利·米茨伯格告诉我们，自组织系统的复杂性不会导致混乱，而是会导致紧急秩序。（我们将在下一节中更加详细地探讨这些经济状况。）

因此，我们正在向原生支持生态圈的平台过渡，最适合这种平台的组织形式是团队的团队模式，例如人单合一。

从团队的团队......

平台生态圈将有利于参与公司的‘团队的团队’组织模式。

到平台......

平台承担了市场在早期时代所做的一些工作，平台协议减少了跨组织和跨团队交互中的摩擦，甚至避免了竞争环境中的冲突。

效率表现在几个方面。由于团队是‘小微’——用人单合一的术语来说——它们可以并行、非线性地运行。

在这种环境下，高级领导者的角色就完全不同了，我们需要彻底重新定义。

正如张首席所说，高级领导者的工作是园丁的工作，培育一种环境，在这种环境下，所有团队的企业家精神都可以找到适合的绿色原野蓬勃发展。

麦克里斯特尔将军说，当今世界的将军不是在下棋，他们指挥的队伍和资源不是他们手中即将落子的棋子。

在人单合一组织社会中，每个参与者、每个小微企业都根据他们关注的用户的需求来确定自己的发展方向。高层领导者致力于消除阻碍他们成功的障碍，并鼓励平台参与者之间的互联互通，以培育健康的自适应生态圈。

海尔悖论

当我研究海尔的社会演变和公司成功的故事时，我被一种显而易见的现象所震撼。我把这种现象称为海尔悖论。

成千上万的个人和组织听说了海尔的成功和人单合一的革命，并参观了海尔想要了解更多。然而，很少有公司尝试采用人单合一的基本原则。这是为什么呢？

我认为有很多因素导致了这一点。

1.纵观海尔的历史，我们可以看到海尔在很长一段时间里进行了一系列的变革，而不是巨大的一步。可以肯定的是，这种程度的变化需要多个阶段，并且每个阶段都需要进行多年的工作。

2.根据我们对组织变革的了解，进行任何形式的社会演化——尤其是网络和生态圈时代的社会演化都需要援助——咨询、培训和教育——以及与创建组织平台或获取和定制组织平台相关的成本。我们也许还需要组建一些小微企业来提供咨询服务，并帮助其他企业采用海尔模式。

生态学家在尝试重建复杂生态圈时学到了一个重要的教训，例如在美国中西部重新引入温带大草原，或者在海洋研究实验室重新引入珊瑚礁生态学。简单地将生态圈中的所有参与者混合在一起是不够的：这必将失败。我们必须按照适当的顺序重新引入各种动物和植物，并且在每次重新引入之后必须经过足够的时间才能引入其他物种。

因此，从传统机构（例如1984年的海尔）到基于平台的横向组织社会的社会演变，必须像珊瑚礁的重建或者像城镇向城市的过渡一样进行处理：按照正确的步伐和正确的顺序添加正确的元素。

4网络的未来：平台和生态圈

组织结构一直是‘工作的未来’论述的中心主题。从科层制到网络化形式的转变，伴随着组织的扩大，个人和团队的自主权也日益增强，这种情况已经持续了数十年。尽管如此，正如前面章节所讨论的，科层动态仍然普遍存在于商业世界中。这是为什么呢？

一种假设是，没有其他组织原则能够决定性地取代科层制。的确，许多组织都试图放松命令和控制的思维和管理理论，就像斯坦利·麦克里斯特尔的特遣部队和张瑞敏的人单合一一样。但是，我们现在可能有了一种方法来进行组织和组织间的协调，这将导致科层机构被取代：生态圈。

生态圈是从生物学中借用然后重新应用于战略研究和实践的一个术语。该术语的使用频率越来越高，在过去几年里增加了七倍。一般来说，该术语用于描述一组依赖彼此能力的相互影响的公司。该术语有很多不同的用法。例如，关注单个公司和合作伙伴社区，就像Slack生态圈一样。或者，诸如Android等特定的创新可以被描述为一个生态圈的核心。又或者，诸如亚马逊的商业平台等技术平台可以被视为生态圈的中心。

正如迈克尔•雅各比德斯及其合著者在《走向生态圈理论》一书中所写的那样，生态圈是‘公司间协调问题的独特解决方案，不同于联盟、供应链或基于市场的交互的使用’。或者，我们可以将生态圈视为一种构建合作伙伴之间经济关系的新方法，特别是以降低参与成本并因此允许非线性扩展为目标。

罗恩·阿德纳，在《生态圈作为一种结构：一个可行的战略结构》一书中，以以下方式定义了一个生态圈，最关注的是成员的结盟结构：

生态圈是由需要交互的多边合作伙伴组合的结盟结构定义的，以便实现焦点价值主张。

‘合作伙伴’结盟的形式是启动生态圈的那些特征之一，并展示了‘枢纽’在定义生态圈的基本性质方面发挥巨大作用的方式之一。

请注意，生态圈不同于机构，因为它们明确地协调组织间的活动。然而，生态圈也不是供应链，供应链完全由供应链所有者主导：例如，沃尔玛，它几乎控制着供应商运营的每一个方面。

以下是雅各比德斯及其合著者如何表示生态圈的形式，以及与其他形式的价值链的对比：

图4-1基于市场的价值体系（来自雅各比德斯等人）

让我们来看看上面的这张图片，它可以表示一位顾客从固特异为现有的大众汽车购买新轮胎。价值链与市场标准和‘通用互补性’有关。

考虑到大众汽车制造这辆汽车时的情况有所不同，从纵向供应链中选择各种零件。在一般情况下，这包括从固特异等卖家购买轮胎，但在更复杂的情况下，供应链中的领导者可以强迫参与者在零部件的联合设计和制造方面进行合作，如图4-2所示。

图4-2基于科层制的价值系统（来自雅各比德斯等人）

与生态圈不同的是，生态圈中的‘互补者’——生态圈中的参与者——在基准平台产品之外增加了新的价值，例如，基于Android或iOS操作系统的应用程序开发人员。

图4-3 基于生态圈的价值体系（来自雅各比德斯等人）

生态圈也不同于市场，尽管它的结构具有监管和标准化的特性。雅各比德斯认为生态圈是‘部分设计’过程的结果，在这个过程中，‘枢纽’合作伙伴（生态圈中更强大的公司）塑造了生态圈发展的规则和过程：

举一个具体的例子，即使在谷歌/ Android生态圈中，谷歌作为枢纽制定互补者规则，三星和摩托罗拉等一些主要手机制造商也开始创建子生态圈。它们允许关键应用程序开发人员通过API以对他们设备来说特定的方式进行连接，从而‘锁定它们’。

这是一个很好的由技术平台产生的生态圈的例子。Android是一个基于开源Android操作系统的‘多边’生态圈，虽然谷歌是生态圈中的领先枢纽，但它对生态圈的控制程度不及苹果对iOS的控制。在雅各比德斯等人的分析中，Android是一个‘超模块/超模块’生态圈的例子，每个生态圈参与者都会非线性地增加系统的价值，并且参与成本保持在较低水平以提高参与度，创新被最大程度的激发，因为它是开源的核心产品。

相比之下，iOS牢牢地掌握在苹果公司的手中，苹果公司保持着较高的参与门槛，并从生态圈中获取了更高比例的利益（利润、品牌等）。这就是雅各比德斯所说的‘独特/超模块生态圈’。随着越来越多的参与者加入，独特的生态圈的整体价值也会增加，但是，枢纽获得了更大比例的增值，而不是其他参与者。从某种意义上说，这个生态圈有点‘供应链’的感觉。

该表格了充分体现了这些和其他区别，两个轴分别代表生产的互补性类型（参与者如何协调制造产品）与消费的互补性类型（最终用户如何体验产品）。

根据雅各比德斯等人的观点，表格的蓝色区域代表生态圈。

所谓的‘双边’市场，例如优步、易趣和爱彼迎，都不是这种表述下的生态圈。它们为服务的顾客提供超模块化的体验，因为随着平台产品规模的增加，价值也会随之增加。然而，绝大多数爱彼迎的房东并没有投入太多时间或精力将他们出租的房间整合到爱彼迎中：只存在通用的互补性。

我相信亚马逊的电子商务平台对参与者要求更高，因此，它是一个独特/独特的生态圈。供应商必须投入大量精力通过核心平台进行工作，而那些希望从体验中获得最大收益的供应商可能会走得更远，比如在亚马逊物流中心存储产品并为其产品开发亚马逊‘商店’。

鉴于生态圈的背景和概念特征，我想深入研究一个最近的现实世界的例子，并将生态圈动态与在其中纵向运行的组织的性质联系起来。

海尔衣联生态圈的生命周期

海尔和一群合作伙伴重新考虑并重塑了洗衣机的目的，而不是专注于改善洗衣机性能和成本的有限想法，尽管这也是一个有价值的目标。

起点是摆脱以设备为中心的观点，即洗衣机的生命周期，转移到顾客体验，实际上就是关注服装。

图4-5 洗衣机的旧生命周期

传统的洗衣机思考方法是基于市场价值体系的（如图4-1所示）：洗衣机、洗涤剂和衣服是独立购买的，只有各种产品的一般互补性才能发挥作用。

如果洗衣机不再仅仅是一种清洁衣物的手段，而是被重新定义为服装复杂生命周期中的元素，由服装制造商、洗涤剂制造商和海尔等家电厂商生产的洗衣机组成的生态圈来支持，情况又会如何呢?

图4-6衣联生态圈的生命周期

海尔与许多洗涤剂制造商和服装制造商合作，而不是供应链，围绕棘手的服装生命周期创建了一个生态圈。他们设想了一个系统，使终端顾客能够避免困难服装（例如丝绸和皮草）的高成本和不便。生态圈包括新型洗涤剂的创新、特定服装专用洗涤剂的搭配（参见洗涤剂和服装合作伙伴的交互），以及海尔洗衣机新清洁模式的创建。

其中一个关键因素，也许是生态圈的核心产品，是旨在清洗诸如丝绸和皮草等精致和难以清洗的材质的新型洗衣机，诸如‘空气洗’等创新，以及服装制造商的服装RFID标签。这种RFID标签不仅用于供应链跟踪和库存，还用于指示如何以‘智能’洗衣机可读取和操作的方式清洗衣物。

生态圈的一个并不太明显的层面是，顾客的机器是联网的，海尔可以查看数据，海尔可以将这些数据提供给其他合作伙伴。这使得海尔能够改进机器及其操作，同时也为服装和洗涤剂制造商提供反馈。还要注意的是，联网洗衣机可以管理特殊配方洗涤剂的自动补货，并直接发送给合作伙伴。

从原则上将，关于一件衣服的数据——比如说一件经过几次洗涤后已经达到其假设生命周期的丝绸衬衫——可能会让服装制造商和购买这件衬衫的商店知晓情况，从而采取行动。例如，商店可以向丝绸衬衫的所有者发送一款新丝绸衬衫的促销信息。

在这个生态圈中，所有的合作伙伴都从互连互通中获益，并且通过合作伙伴应用数据的各种方式，促使交换和共享的信息的价值变得更大，当然，这是为了顾客的利益（首先也是最重要的，也是为了所有参与者的利益）。

•顾客——由于合作伙伴的所有额外共享设计和规划——拥有更好的体验：根据服装的细粒度特性——什么样的材质，脏到什么程度——正确地清洗衣物，通过打造更智能的可以按照程序设计使用正确的洗涤剂和洗涤周期的机器。

•服装制造商——因为顾客相信衣服的生命周期成本会更低，而且家居清洁也会更容易，所以他们可以向顾客出售更多的“困难”服装。

•洗涤剂制造商——可以使顾客固定使用适合他们衣物的洗涤剂，因此具有更强的价值主张，而且自动补货增加了销售量。生态圈是非生态圈供应商的障碍。

•销售衣服和洗涤剂的商店或电子商务供应商——备货衣服和洗涤剂的商店（没有显示在图表中，而是隐含在图表中）受益于生态圈对最终顾客的价值主张以及所提供的数据。

•洗衣机供应商——海尔洗衣机是该生态圈中的核心产品，用于共享信息的数据和协议标准塑造了该生态圈。由于海尔在招募和整合合作伙伴方面扮演着如此关键的角色，用雅各比德斯的话来说，这就像是一个苹果iOS的翻版：一个“独特/超模块化”生态圈。

我不会对这个讨论进行过多的阐述，因为在设计和制造这个生态圈模式中使用的洗衣机时，我将深入挖掘海尔的生态圈（没有显示）。在图4-3中，雅各比德斯提出了一个生态圈模式，其中‘焦点公司产品’是通过一个传统的纵向供应链制造和设计的。然而，海尔在另一个生态圈内部运营，这是一个同时涉及内部团体和外部组织以设计、建造和提供洗衣机和许多其他产品的生态圈。因此，服装生命周期生态圈‘下方’是海尔精心打造的用于生产家电的另一个更基础的生态圈。生态圈经济学在这两个层面都发挥着作用。

扩展生态圈

Rent The Runway是一家快速发展的美国女性租赁服装公司，吸引了很多人的兴趣。从本质上讲，顾客要么签约租用单件服装一段时间——比如婚纱或礼服——要么签约租用一定数量的服装，当一件衣服被退回时，另一件衣服就会被寄出。第二种模式类似于网飞DVD租赁，是该公司收入和增长的最大来源。

考虑一下Rent the Runway的服装租赁服务如何构成一个生态圈。Rent the Runway的顾客——目前都是女性——不买衣服，而是每月支付一笔费用，就能‘租’到一定数量的衣服：连衣裙、衬衫、牛仔裤、夹克、配饰、手提包等。该公司的无限制服务（每月150美元）允许顾客租用四个衣柜的衣服，并且可以根据需要每月更换多次。顾客总是可以选择以零售价的折扣价购买任何一件商品，这种情况经常发生。

在这个模式中，Rent the Runway充当清洁和维修服务提供商。这意味着，对于租来的衣服，顾客可以完全避免清洗衣物。尽管如此，他们很可能需要清洗自己拥有或者长时间租用的衣服。请注意，海尔服装生命周期生态圈目前还没有对服装维修进行处理：由终端顾客自行处理。

目前，Rent The Runway以批发方式购买服装，而不是与服装制造商建立合作伙伴关系。它还购买商用洗衣机，并在新泽西州经营着最大规模的干洗服务。

我可以预想得到这两种生态圈模式可以融合。例如，海尔可以找到一个能够效仿Rent the Runway模式的其他合作伙伴——或者在海尔内部创建一个小微企业来提供这样的服务——然后我们就拥有了一个包含所有元素的扩展生态圈。

生态圈经济学对本组织的影响

在《在日益数字化的生态圈中蓬勃发展》一文中，彼得·韦尔和斯蒂芬妮·L.·沃纳向13家大公司的高级管理人员提出了以下问题：

请描述一个通过数字化实现的突破性的组织变革。在这次变革中，贵公司已经显著地改变了您的运作方式，并且初步显示出了良好的结果。

他们分析了77项举措，形成了一个包含四种商业模式的框架：供应商、全渠道企业、生态圈推动者和模块化生产者。

该模式显示了右上象限生态圈推动者的强大维度优势，以及其他三个象限的相对弱点。

本文的介绍【强调我的】：

在我们的研究过程中，我们有了一个重要的见解：在这个数字化颠覆的时期，狭隘地关注价值链的企业处于劣势；他们需要更广泛地思考他们的业务生态圈。实际上，我们发现，那些收入中有50%或以上来自数字生态圈、对终端客户了解程度高于一般竞争对手的公司，其收入增幅比行业平均水平高出32%，利润率高出27%。

因此，组织影响的起点是：公司可能首先从参与生态圈中获得更高的利润。但是，从根本上来说，将组织自身重组为一个生态圈可能会带来更多好处。这就是张瑞敏想要在海尔做的事情。

我认为，向生态圈模式的转型可能需要中心组织达到某个临界点，在这个临界点上，适当的技术——平台——的加入将导致从‘组织文化’到‘组织社会’的全面转型。我认为这类似于城镇转变为城市时发生的转变。

杰弗里·韦斯特和艾伦·贝当古研究了城市的本质，并确定它们在生产力和性能方面是非线性的。随着城市规模的扩大，它们的生产率呈非线性增长，浪费也在减少。例如，一座拥有200万人口的城市创造的专利数量是一个拥有100万人口的城市的两倍多。相反，将城市规模扩大一倍将减少人均加油站数量。

正如前面章节详细讨论的那样，向组织社会的过渡意味着从军队组织过渡到城市组织。不同于自上而下组织中的科层制命令和控制，在枢纽发起的治理环境中，相对自治的参与者之间通过协议进行横向交互，这些协议依赖于成员在生态圈中承担的明确角色以及直接和紧急方式下的利益共享。这就是海尔的人单合一模型。

剩下的最大问题是：平台组织能否继承生态圈经济，并随着生态圈的发展而变得更有生产力？或者至少其生产力损失的速度慢于非平台组织？我们能否最终摆脱数十年来一直推动着张瑞敏的‘财富500强疾病’的陷阱，让公司在成长过程中变得更加高效？

端倪已现

想要最终实现张瑞敏的愿景，海尔可能需要创建一家咨询公司，以教授海尔发展背后的基本原则，将HOPE和COSMOPlat等平台商业化和推广，并创建类似服装生命周期举措那样的生态圈。

无论海尔是否这样做，德鲁克在2000年暗示的未来即将来临，端倪已现。

企业的社会演化正在加速，这并不令人惊讶：我们生活在一个加速发展的世界中，只有那些适应了的企业才能生存：

•企业的半衰期正在缩短，现在还不到七年。

•股票市场上市公司的数量正在下降，而像通用电气这样在工业革命初期形成的长期市场领军企业则已经从显赫位置上退下来。

•最成功的公司正基于其杠杆平台和生态圈经济，通过市场主导地位、影响力和收购变得越来越大。

在本报告中，我们根据海尔和其他平台组织的成功，提出了一个论点，即下一批全球商业时代最成功的公司将建立在互联网企业的原则和属性之上，依靠该行动方案的价值：

网络+平台=生态圈

在本报告中，我们提出了一个颇具挑战性问题，即由运营平台支持的横向组织社会是否可以像城市一样随着规模的扩大提高效率？他们能否终结传统、线性组织所陷入的增长界限？

来自我们当代商业环境的种种迹象表明，平台经济学至少是我们目前所见过的最具活力的模式，导致了亚马逊、阿里巴巴、谷歌和海尔等公司的快速增长。

但是，这场革命需要围绕领导层思维的转变。正如张首席多次强调，这种转变的最大障碍在于管理层的心态。高层领导必须愿意彻底改变他们的工作和领导方式。

高级领导者的工作是园丁的工作，培育一种环境，在这种环境下，所有团队的企业家精神都可以找到适合的绿色原野蓬勃发展，生态圈的近乎神奇之处——在这个生态圈中，我们可以通过增加更多的参与者使所有的一切都变得更好——可以成为主导的经济力量。

我们的工作是将这些想法付诸实践并加以传播，并帮助其他人进行必要的转型，进入下一个商业时代。

它就在前方，端倪已现。

（本文转载自：斯托·博伊德，未来工作室；斯托·博伊德是未来学家、生态学家、作家、批评家、非完美主义者、Gigaom Research未来工作的首席研究员。）

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