決定員工是否選擇或繼續在一家企業工作有哪些因素？
一些專家經過調查發現，除了企業的強有力的品牌影響力、企業家的人格吸引力、企業贏取高績效的能力、企業的核心文化、舒適的工作環境、員工工作範圍內和諧的人際關係等外，薪酬與待遇是員工首要關注的內容。
與員工一樣，企業也在研究薪酬福利，研究的關注點主要有二：一是如何控制人力成本；二是如何在現有的待遇標準下更好激發員工工作積極性。
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看上去是舍，實際上是得（而且這種“得”有可能呈幾何式倍增）
懂得舍，才會有得。如果企業秉持薪酬的領先策略，給員工的報酬會比同類企業略高一點（當然，高多少要做具體考量、測算）。這樣做表面上看企業的人力成本較大，實際算將起來，企業實際所得可能會令企業主禁不住偷著樂。
這種客觀實際正與傑克·韋爾奇認為的“工資最高的時候成本最低”相符。
一個好的薪酬策略，是讓報酬數量合理，然後再把它們扔到注意力覆蓋範圍之外。
高效的公司給員工報酬的數量和方式能夠讓員工幾乎忘了報酬這回事，而只是專注於工作本身。
因此，滿足員工基線報酬十分重要。一個人在某地區工作，明明工資達到3000元才能滿足基本的生活，可你卻只給他2300元、1800元、甚至更低。因為你認為企業沒有那麼大的盈利能力，員工本人可能也沒為企業創造那麼大的財富。——這樣一來，就會產生這樣一種情況：工資越低，員工越不用心、越人心思動；員工越不用心、越人心思動，企業就越發覺得只能給他這麼低的工資......這種惡性循環跳出圈外來看非常清楚而簡單，但企業家們卻似乎看不透。
2
不變（基本工資）高於“可變”（績效工資），更助於公司培養持久不衰的文化與動力源，更有助於公司選到人才、留住人才
有一種社會上公認的觀點：給員工過高的工資會增加他們的惰性，太安全了員工就會不努力工作，他們就會穩穩當當地安於現狀。——如果這樣，那公司的績效誰來保障呢？
其實行為科學、心理學和經濟學研究都證明了：穩定的基本工資能加強員工心理安全感，基本工資更多比有吸引力的獎金結構更能提高績效，更能增加組織認同感。
在此，我想向大家介紹一個名詞：基線報酬。即代表報酬底線的工資、勞務費、福利以及一些額外收入。經濟學家的研究表明：如果一個人的基線報酬不夠多或者報酬分配不公平，他的關注點就會放在其處境的不公以及對環境的焦慮上。這會讓其他任何類型的激勵都難以取得成效。
打一個不一定恰當的比喻：基本薪酬似是中醫，解決人的動力問題，給人一種安全感，讓員工心理穩定；績效考核獎金更像是西藥，常常是頭痛醫頭、腳痛醫腳；只被眼前的近距離短期目標所牽引，隨時有一種發自內心的不安全感。往往壓力過大，影響績效的高水平發揮。心理學研究也表明：心理放鬆、適度緊張的狀態更有利於激發人的工作熱情與動力。
績效考核獎勵如果科學設定，當然有效用。但它的效用已經被人為誇大。
3
不僅簡單研究人力成本的財務數據，更研究人力成本背後隱藏的影響員工驅動力的諸多問題、這些問題本身可能比看上去漂亮的財務數據引發更大的問題
我看到這樣的學校或企業，校長或老闆工於算計，甚至每個月都要測算評估人力資源成本與企業績效增長比例是否是正向。——數據化、精細化管理沒有錯，但財務數據背後的事實誰來關注？學校人力資源的成本管理不能像小瀋陽兩條腿穿到一個褲腳裡那樣“走偏”。
所以我認為學校的人力資源成本管理更應該先做戰略再謀戰術，做好計劃管理、預算管理，再去結合實際作好應變調節工作。如果各項根本管理隨意化、無序化，那麼這樣算計也常會得不償失。
其實，學校與企業管理中人心最重要，員工的心態是企業的體溫。學校的人力資源管理既要研究財務數據，更要考量這種“省錢”背後隱藏的諸多問題。我想，這才應該是我們的校長和HR們要重點研究和努力解決的。
因為，很多時候，數據也會欺騙我們，它們表面上可能長得很好看。
薪酬不應僅僅被看成一種成本的支出，它更是一種投入，能夠帶來價值回報的投資 。低人力成本運轉就是對人力資源的保守開發，你不付出，對方也不付出，最終導致惡性循環。
4
關注員工內在需求而非單單考慮學校管理，薪酬福利管理可能會更有效力
企業管理中人力資源管理是最重要的，彼德得魯克甚至認為：所謂管理即人事管理。人力資源管理之所以重要是因為人才是創造成提高績效的泉源。在學校管理中，沒有什麼比激發人的積極性更為重要。請認真研究員工的需求：更好地解決了員工的需求，就更好地解決了工作動力；研究人、研究人性、研究人的心理需求其實才是管理的前提。
戴爾卡內基在《人性的弱點》中曾經這樣說：我很喜歡吃鮮奶油草莓，但魚只愛吃蟲，所以當我釣魚的時候，我想的不是自己要吃什麼，而是魚兒要吃什麼。我沒有用鮮奶油草莓當誘餌，而是用蟲和蚱蜢。——我們在調動員工積極性的時候，可不可以用同樣的辦法？
人本主義心理學派的代表人物之一馬斯洛在20世紀50年代提出了“需要層次理論”，在我看來，今天它並未過時。關注員工需求是解決目前學校優秀教師流失的重點。談論別人感興趣的話題，我們才會有聽眾。其實，我們不成功的時候，常常是因為我們更多考慮了自己；我們成功的時候，一定是我們同時甚至更多考慮了對方。只有共情，才會共贏。（按人本主義心理學家羅傑斯的觀點，“共情”即是一種站在對方立場理解別人的能力）
我想，一個學校或企業的老大一定要有個人修煉（我理解為培養覺察自己思維方式的能力），修煉夠了才會把學校或企業經營好。我所尊崇的南懷瑾老師曾經這樣描述儒家領導力修煉的核心：“假如你想成為領導者，你就必須成為一個真正的人。你必須認識到生命的真正意義，才能成為優秀的領導者。你必須首先了解你自身。”成功的學校或企業，源於成功的校長或企業家的內心狀態，這遠比戰略或技巧重要得多。
這是一個充滿競爭、充滿經營機遇和風險的世界，首先想到員工需求的人，才比其它學校更容易吸引員工。當一個學校校長心裡裝著員工，時時事事想著員工的時候，員工也一定會有相應的回應，那時學校也一定會經營得最好。
很多教育培訓機構的薪酬福利管理存在誤區，集中表現在以下幾個方面：
1、將教師的薪酬福利設定與企業的銷售業務員的“佣金制”等同，直接以學費折扣、課時或貢獻值計酬，我認為這樣做的結果是促成員工敬業愛崗精神喪失、扼殺團隊精神及學校作為教育機構的文化蘊含；
2、教師及管理者的可變薪酬與不變薪酬比例設置不科學，薪酬無法真正發揮激勵效用；
3、人力資源成本投入過小或過大，學校在給員工的薪酬方面過於大度或過於小器，未能恰如其分地根據學校實際量入為出；學校承擔了過重的人力成本壓力或薪酬福利過低、無法留住核心員工，人才流失慘重。
4、不給員工上社保，也未考慮是否根據學校能力分層“設保”，員工缺少與學校長期相守與努力工作的動力，沒有職業安全感；（僅這一個原因，就足以造成老師去考公立學校、考公務員）
5、薪酬中的試用期標準不合法、沒有相應穩定的薪酬策略、薪級薪等的設定與晉升無標準或標準想當然，不專業、不科學；
6、績效考核獎勵與薪酬管理脫節，未能將二者有機結合；
7、福利管理工作未受到普遍的重視；
8、企圖模仿“寬帶工資”卻奈何操作不夠專業，設計中出現了“帶”多“幅”少的大問題，其結果還是無法實現激勵這個基本目的；
9、績效考核管理中使用“減法”而不是“加法”，讓員工感覺是在扣自己工資，不僅致使績效作用無從發揮，更招來員工的普遍反感甚至質疑，嚴重有違學校或企業績效管理的初衷；
10、把續讀率考核當作唯一的績效考核指標，績效考核管理過於單一，有績效考核，無績效管理；常常誘發員工不顧及其它的短期行為；
11、重經濟薪酬管理，輕全面薪酬管理。
凡此種種，限於篇章對於學校及企業薪酬管理中的誤區在此我一一列舉。
我想，學校薪酬福利管理中出現的這些問題，一定會有專業方面不內行的原因，即不是所有校長都懂人力資源管理。據我所知，有的學校還沒有適應本校實際的薪酬體系，只是從其它學校照抄照搬，依葫蘆畫瓢；殊不知別人的衣服自己穿上不見得合體，況且很有可能那件衣服本身就有問題；有的學校明明知道自己學校的薪酬管理有問題卻無解決辦法；有的學校甚至還未來得及去思考自己的薪酬體系是否發揮了應有的效力。
很多學校尚不能科學地根據薪酬策略 、支付能力、市場 、物價指數、崗位相對價值 、員工個體差異、個人或團隊績效（或貢獻值）、人才的可獲得性、國家與地方的政策法規等去綜合考慮薪酬福利管理制度及體系。
但我認為薪酬福利管理方面的這些問題，最主要的還是受到了學校掌門人——校長的觀念與思維模式的束縛。可喜的是現在有越來越多的學校意識到薪酬管理的重要性，也意識到自身的侷限性，開始謀求與人力資源管理專業人員共同研發本校的薪酬管理。
特別想提醒各位校長朋友的有二點：其一是校長的自省精神，我想一個人只有經常自我觀察、自我檢視，才有可能走出自我、突破侷限；其二是薪酬福利管理本身是一個系統，有局部、更有整體，它往往需要綜合考量。
(來源：昂立國際教育華東大區 姜老師）
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