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引言
曾經的服裝龍頭拉夏貝爾，如今正跌下神壇。
來源 | 商業地產頭條（ID：Dtoutiao）
作者 | 陳肖麗
最新披露的2018年報顯示，期內拉夏貝爾的營收首次由盈轉虧，淨利同比下滑132%，虧損1.6億元，較此前盈利預警超出400餘萬元。
業績迷途外，12億可轉債發行告吹、收購Naf Naf延期、股價低迷、大量關店、證監會問詢……一系列“負面”信息著實讓拉夏貝爾有些焦頭爛額。
4月19日，Naf Naf中國首家門店正式開業
如此看來，回到A股，拉夏貝爾的業績下滑尷尬並未消失。
都說成敗界限，是一念間的轉折。那屬於拉夏貝爾的轉折點在哪？為此，贏商網抓取了近5年（2014-2018年）運營數據，以期量化拆解拉夏貝爾的成敗故事。
01
市值暴跌，一年縮水超70億
市值，資本市場評價企業最直觀參考指標。市值越高，企業越陽光正面。6年內3次衝刺A股，拉夏貝爾的執著不是沒來由的。
拉夏貝爾首次衝刺IPO，是在2012年，終是折戟A股。隨後其轉戰香港，並於2014年港交所敲響登陸H股。可它卻沒能獲得預期的資本寵幸。上市首日，僅獲得了公開發售股份95％認購，募集資金約15億港元，未達目標（17億-22.1億港元）。
赴港遇冷，激起了拉夏貝爾回A念頭。2017年9年，五年前的理想成了現實，拉夏貝爾成為國內首家服裝類A+H股企業。
按照公告，拉夏貝爾A股上市首日發行價8.41億元，發行了5477萬股，共募資4.6億元。截至該日收盤，股價上漲了44%。此後，最瘋狂時（2017年10月10日），曾於漲停板收報21.45元/股，市值超117億元。
可頂峰之後，拉夏貝爾的股價經歷了“過山車式”瘋狂暴跌。截至今年3月28日，其市值僅為45.46億元。換言之，一年多的時間，其市值大幅縮水超70億元。
02
產品“老氣”，營收增長乏力
市值暴跌，是資本市場對企業盈利能力投出的質疑票。
縱觀拉夏貝爾近五年營收數據，可發現：整體呈上升趨勢，但增幅已到瓶頸期。2018年，拉夏貝爾的營收為101.76億元，可同比增幅為-2.58%，與上年的22.16%相去甚遠。
值得注意的是，上述業績期內，拉夏貝爾做了新的收入準則。若按照舊準則，拉夏貝爾去年營收應為89.99億元，而非104.46億元。
拉夏貝爾2014-2018年營收及增幅
數據來源：企業年報，製圖：商業地產頭條
對此，其解釋稱，主要系集團主力品牌La Chapelle、Puella營業收入分別同比下降11.94%、13.35%，同比減少營業收入3.09億元、2.84億元。
顯然，營收增長乏力透露出消費者越來越不買拉夏貝爾的賬了。
“感覺還是設計出了問題，太老氣。”前些年穿拉夏貝爾是種時尚，可現在它成了“舊”的代名詞。同等價位，H&M、Zara等國際快時尚玩家抑或是熱風等本土品牌，無疑都比拉夏貝爾多了點消費吸引力。
說起產品創新，太平鳥、李寧皆屬“激進派”，而拉夏貝爾則是“保守派”。
而這與其“為國內大眾消費者提供兼具時尚、 品質及高性價比的服裝產品和生活方式”定位並不匹配。於是乎，當其它品牌將跨界、聯名、快閃、時裝週玩得風生水起時，拉夏貝爾卻在一步步淡出消費主力軍的視野。
03
年均開店上千，坪效一路走低
產品力不足外，門店低坪效亦成為遏制拉夏貝爾業績增長的負面因子。
雖然零售大環境相對低迷，但拉夏貝爾攻城略地速度不減，2018年新增門店1132家。而瘋狂開店背後，是對其經營能力的一次大考。
拉夏貝爾門店數已從2014年的6887家，到了期內的9269家。
數據來源：企業年報，製圖：商業地產頭條
拉夏貝爾被難倒了。2018年下半年，拉夏貝爾直營門店銷售低於預期，這已不是其在門店經營上的首次遇挫。
自2015年開始，拉夏貝爾的同店銷售便顯現出了持續下滑態勢，下滑3.2個百分點；
到了2016年，同店銷售下滑加劇，達到6.4%；
2017年和2018年索性不單獨披露這一數據。
紡織服裝品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄對此也表示，廣種薄收是當下拉夏貝爾業績不振以及上市公司市值低迷的主要因素，具體表現在：
門店大小、位置、城市與社區圈層、軟硬裝飾形象等缺少有效的中長期戰略規劃；
總部後臺在品牌、產品、門店運營等管控的系統與標準的缺失；
單一新開店渠道驅動模式，經濟上行時可一俊遮百醜，但下行階段就麻煩多多。
04
直營成本高企，拖垮淨利率
以上分析看看，門店坪效過低，是拉夏貝爾“直營式”擴張打法的直接映射，間接結果則是公司淨利不斷被蠶食。
數據來源：企業年報，製圖：商業地產頭條
2015年開始，拉夏貝爾的營收增幅已低於營業費用增幅。到了2018年，在營收增幅為13.08%的情況下，營業費用增幅就高達38.37%，嚴重不匹配。
在營業費用中，直營門店產生的費用佔了大部分。據官方數據，從2014年的31.26億元，增至2018年的65.88億，幾乎每年都在以雙位數增長（2017年除外）。
無疑，全直營並沒有在拉夏貝爾那發揮出足夠的優勢。相反，倒成了其發展道路上的重大包袱。照此（毛利-銷售費用-財務費用-管理費用=淨利潤）計算，2018年期內錄得1.6億淨利虧損也不足為怪。
拉夏貝爾2014-2018年毛利、毛利率
數據來源：企業年報，製圖：商業地產頭條
注：不管是在上游供應商，還是終端消費者，拉夏貝爾正逐漸失去其溢價能力。
2016年開始，拉夏貝爾淨利潤便出現連年下滑
數據來源：企業年報，製圖：商業地產頭條
為扭轉淨利虧損，去年下半年起，拉夏貝爾在直營為主基礎上，
推行聯營、加盟等業務模式。開始截至期末，拉夏貝爾的9269個線下零售網點中，其中31個為加盟零售網點。對此，拉夏貝爾表示，將用1-2年的時間形成聯營與加盟門店佔比超過50%的渠道佈局。
但這仍存在問題和風險。“兩種不同渠道模式意味兩種不同的供應鏈管理體系與門店運營管控體系，品牌商與零售商需要做好取捨與選擇，魚和熊掌不可兼得。”程偉雄分析到。
05
頂千斤重壓，船大也要換航道
不難發現，現在的拉夏貝爾正頂著千斤重壓。市值大縮水、產品力低下、門店坪效低、直營成本高……每一個都是要解決的難題都是個大塊頭。
可作為一家百億級的零售企業，坐以待斃的行為方式，顯然不是最佳方案。船再大，也要換航道。
2018年，拉夏貝爾在提升產品力、優化零售渠道、提高單店銷售等方面做了些許舉措。
產品端：優化供應商結構，進一步加大追單、快返比例；
渠道端：加速形成直營、聯營與加盟等並重的渠道結構佈局；
會員運營：聚焦精準營銷，提高會員復購率及轉化率；
成本控制：全面推行扁平化組織結構，通過流程的精簡優化，快速響應消費者及市場變化；
倉儲作業、倉庫管理等環節採取全面外包合作方式，以專業化運營管理提升效率、降低成本。
以旗下男裝POTE為例，去年9月份，3.0版的POTE門店亮相北京宜家。啟用全新門店形象，打造“潮”文化基因消費空間之餘，該門店還與設計師進行聯名跨界。
目前，該門店已可做到週週上新，秋冬共11個波段。首次嘗試的設計師跨界聯名款——aneleven x pote以及mwm x pote，開業首日賣斷貨。期內，男裝（JACK WALK/Pote）營收同比增長8.57%。
POTE在18年已有部分店鋪得以升級換代，2019年，有望看到全新的國內市場佈局及終端體現
提高門店坪效方面，拉夏貝爾採用類似“店中店”拆分方式，將原先2至3個開面的單品牌鋪位，注入2個及以上品牌。
一來，可以利用原始積累的鋪位優勢，在線下渠道上帶動旗下新興品牌；
再則，可以通過品牌屬性的不同進行資源再組合，提升單店效率。
去年11月，杭州永旺夢樂城落地的首家UlifeStyle（以下簡稱“US”）S2B2C模式門店就是一個很好的例子。這家US門店是在原有拉夏貝爾門店的基礎上做區隔，760餘平的面積是拉夏貝爾原有門店的1/3。
拉夏貝爾首家UlifeStyle落地杭州永旺夢樂城
基於US中央倉庫的特點，拉夏貝爾拿出部分門店面積引入性價比和消費頻次都較高的US，不僅解決了大店坪效低等問題，還會為門店引流。
如此看來，換航道後的拉夏貝爾步伐輕盈些，疲憊面容漸漸舒展開來，可它依舊未能徹底撩動當下挑剔年輕人的心。待到朋友圈被“拉夏貝爾，你變了”刷屏時，它離轉型成功之日也就不遠了。
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