日立制作所将出售作为集团旗下核心、与日立金属并称为“御三家”的日立化成。
据了解，日立化成主要从事半导体、电池和基板用材料等产品的生产。而日立正将营运资源集中在IT、能源、社会基础设施上，因此认为和日立化成在业务类型上有一定出入。
据悉，日立制作所将电力·能源和物联网事业定性为成长型领域，从而想集中经营资源。同时，日立也有意于企业的兼并和收购，例如去年宣布收购瑞士著名重型电机公司ABB的电力系统事业，以及今年4月24日宣布收购美国机器人系统公司。
自1910年创建以来，日立一直代表着日本的制造业。随着出售一直提供作为产品制造基础的原材料的日立化成，其经营将进入新阶段。日立将从“产品制造”转向“数字领域”。其主动跳出制造业的框架，力争成为数字经济领域的主角。
在位于茨城县日立市的日立事务所内，有一个日立集团的员工和家属都可以参观的地方。那就是日立创始人小平浪平的纪念馆。在那里，创始人制造的5马力电动机（马达）被妥善保管。
这款马达是如今拥有总计约30万名员工、涉足家电、核电乃至IT的巨大集团——日立的第一个产品。从小型马达起家的创业期的日立认为有必要且一直加以磨练的技术被推向业务化，在二战后，因拆分而形成的是包括日立化成在内的御三家。
预计日立化成最早将在5月通过招标募集有意收购的企业。美国大型投资基金贝恩资本（Bain Capital LLC）、科尔伯格-克拉维斯-罗伯茨（KKR）和凯雷集团（The Carlyle Group）似乎有意参加。此外，除了三井化学、三菱化学控股和住友化学外，海外的大型企业也讨论参加投标。
体现时代潮流的经营
如今，日立将作出通过出售日立化成、切断作为企业的源流这一决断。在数字化浪潮汹涌而至的背景下，日立社长东原敏昭断言“‘制造业’将消失”。因此，将摆脱以往的大量生产方式的制造业，力争转型为通过“物联网（IoT）”等聚拢数据来创造附加值的企业，这一今后的前进方向日趋鲜明。
在应对数字化方面采取果断举措的不仅仅是日立，而是整个制造业的课题。日立作为日本制造业的代表，一直在将时代的潮流体现到经营上。
日立1960年代向美国出口涡轮机，还开发了彩色电视机。到1970年代，涉足新干线的管理系统，作为“综合性机电企业”，一直象征着在快速经济发展期飞速增长的日本的面貌。到1980年代，日立开发出具有世界最高水平性能的大型计算机，一直领跑IT领域。
在经济泡沫破裂后的1990年代，经营的前景变得不再那么可靠。曾是消费品领域核心的家电迈向低价化。积极投资的半导体和计算机领域的通用化也迅速加剧，1998财年（截至1999年3月）日立陷入亏损。进入2000年代后，通过业务部门的重组等举措，推进了经营的重建，但和很多日本企业一样，盈利状况持续忽好忽坏。
对这样的经营构成打击的是2008年的雷曼危机。2008财年，日立创出了作为当时日本制造业历史新高的7873亿日元的最终亏损。
由于陷入“深谷”，随后的复苏之路自然也充满戏剧性。2009年出任社长的川村隆（现为东京电力控股会长）大刀阔斧推进了旗下企业重组。接替川村的中西宏明会长也在2011年出售美国硬盘驱动器（HDD）业务，推进了果断的业务调整，恢复了盈利。
日立制作所社长东原敏昭提出在几年内把国内外的约900家集团公司整合至500家左右的方针。近年来，日立陆续出售多家子公司。包括电动工具子公司日立工机和负责半导体制造设备业务的日立国际电气，今年，还将负责汽车导航系统和汽车音响等业务的子公司Clarion出售给了法国汽车零件供应商Faurecia SA。2009年底时，日立制作所共有22家上市子公司，目前已减至4家。
危机感起到推动作用
不过，当时的管理层并未将御三家作为出售对象。2013，将属于御三家之一、业绩低迷的日立电线和日立金属合并。此次，促成出售日立化成这一决断的是想要在“后制造业”时代生存下去、“不需要没有盈利能力的旗下企业”（高管）这一强烈的危机感。
日立抓住时代变化、试图挑战的是向数字企业转型。相关人士表示，日立管理层当初顾及属于御三家的日立化成，一直表示“取决于伙伴企业的选择”，但谈判未能顺利推进，或许因此改为了招标方式。日立决定远离数字化下无法带来收益扩大的业务。在始于2019财年的中期经营计划中，这一方针没有设置例外。
但是，在市场上仍有不少观点认为，日立与竞争对手德国西门子等相比依然属于“利益均沾式经营”。日立制作所的股票总市值约为3.5万亿日元，大幅低于西门子（约11万亿日元）和瑞士的ABB（约5万亿日元）。有声音指出，要想与世界巨头竞争，有必要进一步推进重组。
不过，最早推进数字化的美国通用电气（GE）也持续表现低迷。日立要想避免重蹈通用电气的覆辙，进一步的重组或难以避免。
日立集团（日立化成）创新历史
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