左：吉利汽車集團總裁、CEO 安聰慧；
右：易車網副總編輯、汽車產經網主編 陳昊
今天的吉利，大廈初成，欲青雲直上。即使一路見證中國汽車行業的變遷，吉利帝國的建造，仍讓媒體覺得恍如隔夢……
採訪 | 陳昊、魏微
文 | 陳昊、于傑
媒體眼中，安聰慧可能是一個不大會說“場面話”的總裁。
他不說大話，看不懂媒體拋出問題的套路。產品、戰略、規劃、目標，構成了安聰慧反覆表達的全部內容。
但這位不擅長場面話的總裁，還是陪我們喝了兩個多小時的茶。
4月12日，新加坡，和吉利集團總裁、CEO安聰慧的“昊昊下午茶”安排在了幾何A上市發佈會後一天。
因為正值新車上市，那幾日媒體眾多，安聰慧可能在不同場合重複了許多相同的話。但是還好，單獨採訪讓我們有機會，重新理解吉利。
今天的吉利，手握6個品牌，大廈初成，欲青雲直上。即使一路見證中國汽車行業的變遷，吉利帝國的建造，仍讓媒體覺得恍如隔夢——
吉利質變是因為收購了沃爾沃？買買買，花那麼多代價就為了給吉利品牌背書，值得？全球前十，吉利是不是野心太大？
安聰慧說，經常有人用這些問題“挑戰”他。而他也希望通過更多的細節、用更實在的理由給出答案。
“你們看到的很多都是表象，我給你講講背後的事。”安聰慧說。
不是突變，
而是“20年，一個目標“
吉利被外界感知到快速上升的階段，是在2015年之後。有人解讀，是與沃爾沃的合作讓吉利產生了質變。但安聰慧說，“是前面20多年的發展為吉利的今天奠定了很好的基礎。”
吉利汽車發展的20多年，也是安聰慧完全親歷的20多年，其中許多不足為外人道的困難，可能沒有幾個人能像他一樣瞭解。所以，說吉利“突變”，安聰慧不同意。
在安聰慧看來，在吉利汽車發展的二十幾年中，困難波折歷歷在目，但目標一直是明確、清晰的。
“這個行業自身的屬性就決定了你必須要成為一個全球化的汽車企業，必須要在全球各細分市場都有很強的競爭力，必須要起碼做到世界前十。吉利從造汽車開始，在進入到這個行業的時候，我們董事長就有了這個很清晰、明確的規劃。”
也就是說，早年吉利就種下了這個野心。隨後的20年，都圍繞著這個目標在推進。
安聰慧說：“跟董事長一起工作是一件幸福的事。吉利汽車從一千人的小廠，到如今全球7萬人的規模，在吉利工作的人，都有一種感覺，可能工作中會遇到很多困難，但是從來不會迷茫。因為即便在2014年最困難的時候，我們也很清楚企業的夢想是什麼。”
此外，安聰慧還回憶了吉利發展中兩個關鍵的轉折點。
2002年，吉利決定走向自主研發汽車。那時候韓系車成為了行業新標杆，安聰慧就親自跑到韓國去請專家。終於，集齊了“八國聯軍”1000多名中外技術研發人員，歷時三年，2005年6月28日，自由艦上市。
安聰慧還講了一個有意思的事，“豪情、美日都要刮膩子，從自由艦開始徹底放棄了刮膩子。”
自由艦不僅是象徵吉利品牌自主研發的第一款車，而且成為了吉利第一款銷量過萬的車型。自由艦之後，遠景、帝豪相繼問世。與此同時，吉利決定讓第一代產品徹底退市。
“我們下定決心把豪情、美日、優利歐全部停了。為什麼說下定決心？那時候吉利的規模還比較小，第一代產品雖然不是很好，但是還是賺錢，還是有點量的貢獻。但最後還是讓這三款產品退市了。”
走上自主研發之路的吉利，在經歷了從多品牌迴歸一個品牌戰略後，隨著2015年博瑞的上市，迎來第二個高峰。
“博瑞其實是從2010年開始開發，一直到2015年將近5年時間我們都在憋大招。因為它是一個全新的平臺，全新的工藝，整個體系都不一樣。博瑞出來以後被稱為‘大美中國車’。”
博瑞上市開啟了吉利又一個新階段，也就是外界所謂的“突變”階段。很快在2016年，吉利發佈20200戰略，提出了進入“全球前十”的目標。
當被問到，當時覺得這個目標是不是很宏大的時候，安聰慧說，“也不大，因為我們確實一直奔著目標在做。”
買買買，“你以為有錢就可以？”
2010年3月，吉利收購沃爾沃；2017年6月，吉利從20多家投標企業中勝出，獲得寶騰49.9%的股份和蓮花汽車51%的股份；2018年3月，吉利花90億美元收購奔馳母公司戴姆勒9.69%的股權，成為戴姆勒最大股東；2019年3月，吉利和戴姆勒宣佈成立合資企業，共同生產Smart。
獲得優勢的方式有兩種：一，學習模仿、而後超越，二，與他人合作。經歷了前面20年摸爬滾打，吉利選擇了後者，現在看來，吉利也確實擅長後者。
收購、投資、合縱連橫，外界看來，通過“買買買”，吉利輕易擁有了站在別人肩膀上的機會。但安聰慧說，“你以為你有錢就行？不可能的。”
被選擇，也需要很多條件。
安聰慧透露，在與戴姆勒達成合作之前，對方對吉利進行了長達一年多的調研。“來回無數次的調研。從企業的價值觀、文化、合規，再到我們整個的研發體系、產品規劃，非常全面的（調研）。”
包括收購沃爾沃、寶騰，“當時全球20家企業爭寶騰，最後給了吉利。靠錢嗎？靠吉利的文化、價值觀，吉利的戰略、技術實力、規劃等等。”
這樣的選擇和被選擇，安聰慧說，是由吉利前面20年的自身積累決定的。而不是什麼幸運的“以小博大”的勝利，或者單純資本運作的成功。
另外，除了前期雙方的調研考證，還有一個促成合作的關鍵因素，就是長遠目標的一致。
“需要準備判斷未來的方向和走勢，而且雙方達成高度共識。”安聰慧說，大家很多時候看到的都是冰山一角，從沃爾沃到戴姆勒、Smart，吉利做的都不是簡單的財務投資，而是戰略投資。
例如，關於與戴姆勒成立合資公司共同生產Smart的目標一致性，安聰慧提到了三點：第一，新的合資公司沒有歷史包袱，第二，可以很好地整合雙方優勢資源；第三，Smart的品牌定位和吉利旗下的品牌沒有衝突。
總之，在普通人眼裡，錢可能是在收購、合作中最關鍵的因素，錢多就是大。而在吉利人眼裡，著眼全球和未來的格局、抓住稍縱即逝機遇的眼光和魄力，以及和偉大企業合作之後不迷失自己的定力，這些才是真正的大。
“最終的結果一定是有競爭力的。”吉利與戴姆勒的合作剛剛開始，但是和沃爾沃的融合已經佐證了安聰慧的這句話。
合縱連橫，是協作融合
也是“補課”
“現在吉利做這麼多事情，對外合作併購各方面聯合，很辛苦，為了什麼呢？補課，把基礎做好。”
7年前，吉利旗下有帝豪、英倫、全球鷹，但短短兩年光景，因為產品線混亂、品牌區隔定位不清晰，銷量不斷下挫的吉利在2014年迴歸一個品牌戰略。
5年後的今天，吉利控股集團手握6個品牌——吉利、領克、沃爾沃、寶騰、路特斯、幾何，怎麼重新玩轉一盤更大棋？安聰慧說，如今吉利旗下各品牌的後臺平臺（包括技術、服務、品牌）已經打通，不存在資源分散的問題。
其中最核心的，就是模塊化架構。模塊化架構的優勢，是使得各品牌之前可以實現資源共享進而實現規模化效應。而這也是反應一個企業體系力的“硬核”內容。
“大眾的MQB，豐田的TNGA，吉利的CMA。”安聰慧很自豪。
與沃爾沃共同研發的CMA架構目前用於領克品牌，也即將用於吉利品牌高端產品，是吉利在兩年前品牌向上的一個重要標誌。
安聰慧說，通過融合協作，可以更有效率地打造出更適合市場的產品，這是汽車產業發展的必然趨勢。
但同時，安聰慧認為合縱連橫也是在“補課”，“我基礎就是初中生，現在讓我上大學，考個大學文憑，不行。這比喻可能不恰當，比較土，但我覺得非常適合。現在吉利做這麼多事情，對外合作併購各方面聯合，很辛苦，為了什麼呢？補課，把基礎做好。”
但即便是補課，過程也並非一帆風順。
“開始的時候，沃爾沃對合作開發CMA架構信心不是很足。因為他們是做豪華車、大車的，他們覺得做小車不賺錢。但吉利是很有信心的。後來我們說服他們，說我們可以聯合起來做。後來就聯合研發、共用製造體系，共用製造工廠，聯合採購。” 最後證明是成功的。
在這之後，吉利更堅定了聯合合作的決心。
目前，吉利的BMA架構可適用於A0至A+級，與沃爾沃共同研發的CMA架構覆蓋A至B級，PMA架構則是吉利的純電動車專屬架構。另外比CMA定位更高的SPA架構，將覆蓋B級（中型）轎車、SUV等車型。
海外市場 “誰有我們這樣的條件？”
“沃爾沃在歐洲的渠道、服務已經成型了，我們當然能夠更好的利用，否則我們這麼聯合幹什麼。”
吉利的20200目標，是包括吉利和領克品牌的全球銷量在內的目標。所以，在國內市場低迷保持151萬輛的基礎上，擴展海外市場份額，是一個必須。
其實這兩年中國品牌佈局海外市場的步伐都越來越頻繁，長城、廣汽傳祺，還有更早的奇瑞，在國內車市前景不明的形勢下，走出去，在戰略和戰術層面也都是必選項。
但目前來看，走出到“一帶一路”國家相對容易，到達更成熟的歐美市場，大多還處在觀望或者試一試的階段。在這一點上，吉利卻擁有顯而易見的優勢。
安聰慧說，“進入歐洲，我們是最容易的。誰有這個條件？沃爾沃在歐洲的渠道、服務已經成型了，我們當然能夠更好的利用，否則我們這麼聯合幹什麼。”合縱連橫，也讓吉利在海外市場有“捷徑”可走。
吉利歐洲的營銷團隊已經成立三年了，投入超過十個億。明年，領克混合動力將首先進入歐洲市場；美國市場的計劃，安聰慧說也在推進當中，但是暫時不能透露。
去年，吉利向寶騰東南亞市場輸出了第一款車型——博越，掛寶騰標，不到一年就成為所在細分市場的冠軍。
“東南亞是日系車長期壟斷的市場，原來這個細分市場冠軍是本田CRV。博越進去以後就能有這種，我覺得很有信心。”今年第三季度，將開始本地化生產，第二款車繽越也即將進入東南亞。
另外，去年因為響應國家一帶一路戰略，吉利在白俄羅斯設立了工廠，很快效果顯著。“現在我們在俄羅斯的渠道開發非常好，那裡最主要的汽車經銷商集團都在把很多店改成做吉利。”
2018年，吉利的海外市場銷量不到6萬輛。但因為吉利的海外規劃還處在調整期，安聰慧說，今年吉利的海外市場會“翻兩番”，超過20萬輛。
如履薄冰地活下去，
和無限可能
“大眾大概一千萬（體量），豐田一千萬（體量），可是我們才多少？”
去年3月份新博越上市的時候，安聰慧說了一句話被媒體當做金句傳播：先活下去，每一天都如履薄冰。
當時行業還沒有出現令人恐慌的下滑，而且吉利也在強勢增長。很多人說安聰慧是在謙虛，更有媒體將“如履薄冰”解讀為適合新時代要求。
這次採訪中，安聰慧做了“澄清”，他說，“那時候確實我們很好，車根本提不到。但其實我並沒有謙虛，汽車走勢的嚴重性當時很多人還沒有認識到，但是我們已經意識到了。我覺得實際上吉利做的還不夠，我們應該要如履薄冰，應該要非常小心翼翼的，應該更加註重基礎建設。”
2018年底，吉利主動調低了增長預期，再次引來一番猜測。但安聰慧說，增量市場的時候看誰跑得快，存量市場就要看誰走得穩。
安聰慧覺得，大家只看到了吉利增長和擴張，吉利的“跑得快”，並沒有看到吉利這些年打下的沉實的根基，這些東西可以讓吉利走得更穩。
現在吉利的四大文化——對標文化、問題文化、奮鬥者文化、合規文化是吉利整個管理體系的基礎。安聰慧說，“我們圍繞四大文化怎麼尋找同路人，有了同路人，我們有很好的組織架構。”
在安聰慧眼裡，這四大文化基礎上建立起來的吉利管理體系是吉利發展20多年來的重要成果，可能要比合縱連橫更為重要。但這還不夠，它還需要不斷完善，才能支撐吉利未來的發展可能性。
“大眾大概一千萬（體量），豐田一千萬（體量），可是我們才多少？”看得到自己的成績，也深知自身的差距，這才是安聰慧所說的如履薄冰。
但是，吉利依然嚮往“無限可能”。
2020年達到200萬年銷量，進入全球前十，只是吉利的階段性目標。接下來還有什麼？在幾何A的上市發佈會上，“無限可能”被安聰慧多次提及。
“我們享受未知和挑戰，從用戶需求本源出發，洞悉技術的宗旨，以科技創造極致環保與安全的出行，最終實現人類出行與自然的和諧發展，這就是幾何的精神家園。”
據瞭解，4月份，吉利還與2022年第19屆亞運會組委會正式簽約，成為杭州亞運會官方汽車服務合作伙伴。接下來，吉利還有可能贊助奧運會、世界盃……“等到那時候，吉利可能就是一個名副其實的大品牌了。”安聰慧說。
紮根當下、如履薄冰，同時享受未知、勇敢挑戰。是吧，活下去，才有無限可能。幾何A上市，會不會被安聰慧定義為吉利第三個階段的開啟？
後記
菲茨傑拉德曾經說，測試是否擁有第一流的智慧，就是要看是否有能力在頭腦中同時持有兩種對立的想法，並且依然保持其運轉的能力。
我想，有潛質成為一流的企業，應該是一個擁有無限的野心，同時保有謹小慎微敬畏之心的企業。
吉利是這樣的一個企業。
因為它同時擁有勃勃的野心，和步步為營的執著。如履薄冰地，去創造無限可能。
《昊昊下午茶》，汽車產經網的沙龍談話類欄目。不談苟且的業績和經營，只約你暢談汽車產業的未來和遠方。
閱讀更多 汽車產經網 的文章
