不管後市場經歷過怎樣的變化，探索者們值得尊敬的地方在於，依然在努力探索，不斷的在試驗和失敗中橫衝直撞，直到找到自己的路，也許本沒有路，直到最後也沒有路。
自從保養大戰開啟，很多人問筆者，保養價格這麼低是迴歸還是競爭，其實都不是，是為了活著，活下去。
在2015年之前，不需要集客，不需要營銷，不需要管理，不需要服務，只需要幹好活，或者湊合著幹好活，就能帶著一幫兄弟們吃香喝辣。但是現在經營一家維修廠也像經營一家企業，需要管理，需要營銷，需要服務，需要技術，甚至需要人力資源。很多老闆們就懵了，因為我只會幹活，什麼管理、營銷、服務都不懂呀。所以不要以為十年前我管理了20家門店，現在就能管好5家門店。十年前的思維模式放到現在已經落後了。
2015年之後，很多維修廠開始上洗車業務，通過洗車引流，從目前來看，洗車已然成為一個非常雞肋的業務板塊，轉化率上不去。在洗美門店裡，洗車用來引流，裝飾原本是最賺錢的生意。後來裝飾被馬爸爸和4S店拿走後，美容應聲而起，活生生的切出來一塊業務。做洗美門店的老闆原來都看不起做維修廠的，而且洗美門店的老闆經過廠家一波又一波的培訓教育，是屬於見過世面的人。
在這個業務組合中，洗車一開始就被設計成不賺錢的生意。在洗車又被加油站攔截的情況下，洗車對於維修廠來說已經到了雞肋的地步，尤其是在人力資源無法有效解決的情況下。
連鎖保養體系的崛起以及保養大戰的日益蔓延，綜合維修廠已經惶惶不可終日，很多維修廠也拿起了保養的武器，你不是價格低嗎？我也可以做到和你一樣低，甚至更低，不就是不賺錢嗎？誰不會呀！反正保養在綜修廠體系裡也就100臺左右的量，產值佔比10%-20%左右。犧牲一下還是可以的。當保養成為綜修廠集客的手段，迎來的將是保養價格的進一步下探以及對整體運營能力的更高要求。
首先，參與保養價格戰的目的是什麼？
做任何事情都要講求目的和目標，然後才是方法、路徑以及執行力的要求。保養參與價格戰的目的：第一，鎖住自己的客戶不流失，不被線上或其他連鎖門店通過低價拉走了。第二，擴大客戶範圍，讓更多車主進入自己的門店，從而擴大客戶基盤數。第三，考慮清楚達到多少量是自己的目標。
這些事情想清楚，再動手不遲。任何自視甚高目空一切的行為都要付出代價，不去認真研究找出應對方案，一味的固步自封都會最後恍然大明白的。
參與保養價格戰的目的是集客，目標是達到自己能夠承受範圍內最高的數量，而不是越高越好，畢竟不能真把它做成不賺錢的活。免費保養目前還沒有成熟的空間。
其次，為什麼洗車達不到集客目的？
洗車現在面臨的問題就是成本高，人工費用和房租費用居高不下，已經進入了虧損階段。同時加油站的攔截，車主洗車意識的淡化都導致洗車流量下降。（不同城市有差異，選擇性忽略省得扯淡）
最核心的是洗車的轉化率已經上不去了。洗車自然轉化為維修和保養的頻率太低，導致成本居高不下。如果能有更方便和低成本的集客手段，放棄洗車也可以接受。並且維修老闆搞洗車，本來就不專業，客戶投訴洗不乾淨的太多。對場景化的消費預設，也讓客戶認為你是一個洗車店，你在維修保養方面不專業，這樣轉化率就更難上去了。
第三，保養集客真的可以嗎？
可以的。保養當作洗車，快修作為美容，裝飾當成維修。通過保養集客，通過快修和維修來賺錢，這個模式通過測試是可以的。
如果一個單店保養100臺，通過集客手段，拉到3倍以上的量，達到300臺的保養臺次，即使單臺保養的利潤下滑一些，也可以通過保養的臺次彌補單車利潤的下滑。如果進廠臺次翻了3倍，快修和維修的產值還上不去，那就是轉化的問題了。畢竟從洗美向維修保養轉化有難度，從保養向快修和維修轉化的難度要低很多。在客戶的認知消費場景裡，保養和快修屬於同一個消費場景。
第四，如何拉到3倍以上的保養臺次？
某石油品牌的單店，月保養臺次50臺是一個大關。很多綜修廠的保養臺次都在100臺上下，這還是比較好的綜修廠門店。保養在整個綜修廠業務體系裡面，佔比相對較低，但畢竟是剛需業務，如果保養被撬走了，其他快修業務很容易被攔截。
100臺拉到300臺保養，按照目前的數據來看，單月300臺保養，平均一年2次保養的話，最少需要1800個客戶基盤量。那就想盡一切辦法，搞定1800臺車的保養卡在店裡。1800臺不夠，那就搞定3600臺。如果有3600臺車的保養，這個門店還愁其他的生意嗎？
搞不定，想辦法呀！
第五，客戶進來了怎麼辦？
按照標準流程進行操作檢查，做好30項檢查，配置相應的有專業知識的服務顧問和維修技師進行專業溝通，需要更換的進行提示，不需要的絕對不讓客戶多花冤枉錢。提升專業度和信任度，轉化率自然就上來了，畢竟客戶的消費場景在維修廠裡，更容易促使轉化。
把維修廠當成洗美店來經營，這種思維模式是一種全新的思路。保留專業度的同時提升營銷能力和促銷活動支持，把保養做成洗車，通過快修和維修賺錢，說不定是一條路。
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