1943年，一位年輕的政治學教授接到一個電話。打電話的是通用汽車公司公關主任。電話那頭，對方向他說道：“我代表敝公司向您請教，您是否有興趣為我們研究敝公司的政策和結構？”
教授感到受寵若驚，要知道，通用汽車是當時全世界最大的企業。能研究這樣的公司，而且是對方主動提出邀請，是多少人夢寐以求的事情。在此之前，他已經出版了兩本著作，並取得了不錯的社會反響。顯然，正是那兩本書引起了通用高管的注意。
這位學者，就是後來大名鼎鼎的管理學泰斗——彼得·德魯克。那一年，他才三十四歲。
1/6 一場爭論帶出兩部經典
這對年輕的德魯克是個天賜良機，也註定了他將要名垂青史。面對通用汽車這個龐然大物，德魯克既充滿好奇，又有一肚子的話想說。隨後，德魯克進入通用公司，開展了為期18個月的研究工作。在此期間，他查閱了通用各個時期的歷史檔案，並與公司的一線職工與管理層進行了深入交談。1946年，《公司的概念》正式出版，成為管理學領域的里程碑式著作。
然而，這本書問世以後，通用公司卻大為惱火。他們原本以為，德魯克會對這家偉大的公司褒揚一番，或提出若干改進經營方式的建議。遺憾的是，《公司的概念》沒有讓他們讀到自己想要的東西。相反，這本書還夾帶著德魯克的不少私貨。換句話說，在通用的高層看來，德魯克僅僅是利用通用公司這個平臺來闡述個人觀點，偉大的通用汽車只是他借題發揮的工具而已。
當時通用公司的CEO——阿爾弗雷德·斯隆，就對德魯克的做法大為不滿。他甚至禁止通用員工在公司裡談論此書。斯隆認為，德魯克的觀點本末倒置，還表示當初請德魯克前來，並非他本人的意願。這一點，也在後來德魯克的回憶錄中得到了證實。德魯克認為，斯隆不是一個謙虛的人，但不可否認是一位優秀的CEO。
阿爾弗雷德·斯隆
1964年，作為對德魯克的回應，斯隆的回憶錄《我在通用汽車的歲月》出版。斯隆在這本書中，系統介紹了通用公司的全貌，尤其是在自己的帶領下走向巔峰的過程。這本書一出版即成為暢銷書。有趣的是，為它寫推薦序的，正是德魯克。與斯隆對待自己著作的態度截然相反，德魯克對該書不吝美言，還把它列為管理學的必讀書目。
不得不佩服德魯克的眼光，今天，《我在通用汽車的歲月》已經與他的《公司的概念》共同成為了管理學的經典之作。斯隆這本回憶錄講述的不僅僅個人經歷，還對通用汽車的組織、管理、營銷、戰略等等做了深入探討。儘管問世至今已有五十多年，今天的企業家讀罷依然能收穫不少真知灼見。
這場半個多世紀前的思想爭論，似乎已經畫上了圓滿的句號。德魯克與斯隆，也都成了彪炳史冊的人物。那麼，雙方難道真的就握手言和了嗎？他們的分歧在今天還有意義嗎？
2/6 公司是個社會組織
讓我們先回顧一下《公司的概念》，彼得·德魯克是二十世紀最偉大的管理學家，這已經得到舉世公認。《公司的概念》的問世，也奠定了德魯克作為一流思想家的地位。如果你曾是商學院的學生，對這本書不會陌生，你可能在大一的時候就讀過此書了。
《公司的概念》到底講了什麼呢？如果用一句話概括就是：企業是一個社會組織。乍一看，這句話平淡無奇，你甚至覺得這不是廢話嗎。哪個組織不是社會組織呢？之所以有這種理解，是因為我們把所謂的“社會組織”理解成了社會中的存在。而德魯克的意思顯然比這還要深一層。
德魯克自己就說，《公司的概念》是賦予企業以具體的內涵，即企業組織的依據是什麼？我們須注意書名中的“概念“一詞，所謂”概念“，是指對事物的定義，換句話說，它指的是企業應該成為什麼樣子。而《公司的概念》所闡述的，正是德魯克心目中理想的企業。
為了方便理解，讓我以另一篇文章作為比較，它出自偉大的經濟學家——羅納德·科斯之手，科斯是諾貝爾經濟學獎得主，制度經濟學的奠基人之一。他在年輕的時候發表了一篇論文，題目叫作《企業的性質》。在這篇文章裡，科斯提出一個著名的觀點：企業之所以存在，是因為市場有交易成本。企業家通過管理手段，將市場交易轉化為內部分配，從而降低了交易成本，促進了資源的流動與整合。這正是企業誕生的理由。
羅納德·科斯
這是對企業產生的深刻洞見，但很顯然，科斯的文章僅僅將企業作為一個經濟組織。它與社會的關係，遵循著“投入—產出—交換”的反饋機制。他很好的解釋了企業如何產生，可對於企業家而言，這還遠遠不夠。
《公司的概念》與《企業的性質》，兩者連名字都很相似，簡直就像姐妹篇。然而，德魯克與科斯的出發點完全不同。用邏輯術語來說，作為經濟學家的科斯更關注“實然”問題，而作為管理學家的德魯克，則著眼於“應然”問題。
對這個問題感興趣的朋友，可閱讀我的《實然與應然——看待世界的兩個維度》一文，簡單的說，實然研究的是事物本來如何。而應然關心的是應該如何。有的人對應然感興趣，有的人對實然感興趣。我們注意到，德魯克在成為管理學家以前，曾獲得過法學博士學位，其本人還擔任過政治學與哲學教授。年輕時的德魯克，曾深受馬克思與韋伯等思想家的啟發。這些背景對於《公司的概念》產生了巨大影響。
3/6 社會責任之爭
德魯克認為，企業作為社會組織，是“社會的公器”。換句話說，企業不是資本家的，而是全社會的、既然如此，企業應該按照社會要求組織起來，承擔一定的社會責任。它必須造福社會，有益於大眾。
但問題是，企業究竟應該承擔怎樣的社會責任呢？是無償的施捨群眾，還是助政府一臂之力？這是德魯克觀點中最具爭議的地方。按照通常的理解，企業的社會責任，就是做一點經濟上的付出。比如資助弱勢群體，搞搞慈善募捐什麼的。但如果這樣的話，企業的職能就和政府重疊了，要求企業承擔社會責任，那政府幹什麼去呢？
另外，企業家也不同意德魯克的看法。企業的本職工作就是盈利。企業盈利，就能推動產業革新，促進市場分工，為社會積累財富。這難道不是企業最重要的社會責任嗎？如果這都不是，那真不知道企業的社會責任是什麼了。
實際上，德魯克並沒有否認盈利對企業的重要性，那是企業的生存之本。但是，優秀的企業不能止步於此，換言之，企業家不要把目光停留在“我們本來如何”的問題上，作為社會的一部分，企業還有更重要的職能。
這個職能，不是簡單的用金錢回饋社會，而是促進社會的繁榮與穩定。然而，它不僅反映在企業創造的價值上，更體現於組織層面。比如，企業如何對待自己的員工？在企業家看來，員工出賣勞動，企業支付工資，這是天經地義的事。如果想要員工做出更多貢獻，企業家就要給予更多的報償，高薪、獎金、股權、期權······還包括職位與社會地位的提升，這是對員工最重要的激勵。除此之外，企業家想不出更好的激勵方式了。
又比如企業如何為社會創造財富，企業家的手段，無非是通過產品創新，技術研發，不斷賺取差異化租金；亦或收購或重組其他企業，進一步擴大經營規模，實現成本領先，就像通用汽車當年所做的那樣。
以上都不是德魯克所說的社會職能，《企業的概念》提醒企業家的是：即使賺了錢，也不意味著企業對社會有價值。這裡的價值，不是經濟意義上的，而是社會意義上的。企業家招聘員工來工作，不僅是給他們一份工資，還得讓員工有成就感與歸屬感，企業家的任務之一，是讓員工與企業的目標達成一致。讓員工在工作中更有尊嚴，發揮自己的創造力。同樣的，企業應該為大眾樹立良好的形象，企業不是越大越好，而是得維護自己的口碑，無論公眾是否使用過你的產品，都會認同你的品牌，使企業成為全社會的財富。
4/6 斯隆的反擊
很顯然，德魯克對企業的理解，並未停留在經濟層面，他從更廣闊的維度來解釋企業的價值。這與他的社會學與法律背景不無關係。相比於經濟學，兩者對價值問題更為關注。所以，《企業的概念》這本書，讀起來更像是一本原則性綱領，它描繪了一個屬於未來的企業，而通用汽車則成了反面參照。
然而，關注價值問題也會帶來一個缺陷，尤其在企業家看來，德魯克的觀點很“虛”，看起來像一大堆空話，對企業經營沒什麼實質幫助。
這正是斯隆在若干年後出版《我在通用汽車的歲月》的原因。斯隆覺得，《企業的概念》沒有向大家展現出一個真實的通用公司，事實上，除了通用曾經的掌門人，即斯隆本人以外，沒有人比他更瞭解這家企業。《我在通用公司的歲月》耗費了斯隆晚年的全部精力，他力爭讓世人知道，偉大的企業何以偉大，只有掌門人才能說清楚。
斯隆的這本回憶錄可讀性極強，它既是一本自傳，也是一本出色的管理學著作。我們從中看到了通用公司的崛起，它的飛速壯大，以及如何在與福特的競爭中勝出的。斯隆把這一切，歸功於正確的用人，富有創造力的組織，以及對市場需求的敏銳察覺。
在以上所有的成就中，斯隆最為人津津樂道的，是他對通用汽車的組織改造。在斯隆之前，通用汽車曾經歷過一段時期的輝煌，創始人杜蘭特通過收購多家汽車廠商，成立了後來的通用公司。然而，杜蘭特是個金融天才，卻不擅長管理。因此通用在多家合併之後陷入各自為戰的局面，管理鬆散，生產混亂，在於福特汽車的競爭中處於下風。
斯隆上臺後進行了大力整頓，他首先意識到，分散決策，獨立經營，是保證企業靈活性的重要組織策略。斯隆要解決的，是決定哪些權力該放，哪些權力該收。斯隆發現，只要將政策制定與政策落實相分離，上級指明方向，下級決定該怎麼做，就能實現完美的協調。
在此基礎上，斯隆根據不同的產品線成立了事業部，每個事業部享有相對獨立的決策權與經營權。這種組織形式，已經成為了現代大型企業的一種基本形式。除此之外，斯隆在激勵員工，處理與經銷商的關係方面也有很多獨到之處。比如，通用公司是全世界最早實行股權激勵、合夥人等制度的企業之一。它還對經銷商實施補貼，幫助他們處理多餘存貨，確保經銷商有更大的積極性為自己賣貨。
從企業組織的角度，在二十世紀初，斯隆無疑是一位偉大的先行者。他給通用公司留下了無數寶貴的制度遺產，早已發揚光大，甚至成為了管理學界的常識與共識。
5/6 不同的反饋方式
斯隆認為，自己有足夠的底氣反駁德魯克。他在一次內部會議中曾對員工說：“德魯克先生的觀點完全錯誤，但我們必須尊重他。”身為成功的企業家，斯隆比誰都更懂得選人用人，激勵員工，發揮組織的創造性與靈活性。如果沒有這些，通用汽車何以走到今天？
關於企業的社會責任，斯隆也有著完全不同的看法。他與德魯克最重要的分歧就在於，斯隆覺得權利與責任必須是對等的。你要企業為社會負責，但企業有相應的權利嗎？如果沒有，那麼所謂的社會責任就是一句空談。
另外，斯隆也反對德魯克把管理學的價值置於企業家之上的說法。斯隆是個實幹家，他的哲學是：事在人為。沒有企業家，哪裡來的管理學？斯隆的看法，反映了當時很多企業家對管理學本能的不信任。
從斯隆的反駁中，我們可以看到這位企業家典型的思考方式，那就是他對待任何事情，只注重直接的，可見的反饋。如果無法提供這類反饋，那麼在斯隆看來就是不靠譜，甚至沒用的東西。
就拿激勵員工來說，用金錢或股權提供的激勵，沒有本質上的區別，只是一個注重短期，一個著眼於長期。對於企業家，給員工的激勵越多，他們幹活就越賣力，越能為企業創造價值。企業效益好了，每個員工的收益都能增加。這是一種直接的正向反饋。當然除此之外，企業家還會為員工提供豐厚的福利與漫長的假期，但這些激勵的最終目的，還是為了讓員工更好的服務於企業。
斯隆認為，企業的社會責任應該與權利對等，這也是一種只重視直接反饋的思維。責任必須以權利為前提，有所失，就得有所得。在這種思維下，企業是不會為一些看不見的回報去付出什麼的。
諸如員工的歸屬感或者社會口碑這些東西，由於它們無法量化，無法形成直接的反饋機制，企業就不知道該怎樣衡量它們。無法衡量的東西，至少在斯隆眼裡，就是沒價值的東西。
當然，這不是說斯隆不重視通用公司的長遠發展，事實上，他上任後做的許多事情，都是為了通用公司的基業長青。然而，當你把所有的關注點，都集中在可見的反饋上時，無論這些反饋來自眼前還是將來，你都會錯失一些東西，這種東西，叫做變化。
6/6 未來在不可見的地方
為了更好的激勵組織，通用公司為現代企業創立了一套極其有效的反饋機制。從權力的分配，員工的激勵，再到垂直整合與水平併購，通用這家以收購起家的超級企業，是詮釋產業經濟學的一個教科書似的案例。
然而，進入二十世紀末，通用汽車卻開始步履蹣跚。實際上，他的威脅從更早的時候就開始了。七十年代，面對日本車的大量湧入，通用公司就顯得應對乏力。成本居高，質量問題，以及時不時爆發的勞資糾紛，讓這位巨人的腳步越來越慢。
2009年，通用汽車申請破產，成為美國曆史上第三家申請破產的巨頭。回顧歷史，通用公司的衰敗，固然有多方面的原因，最直接的原因是高成本低效能，但從長遠來看，這也是通用一貫依賴的反饋機制所造成的。
用可見的東西衡量發展，那麼最直接反饋的就是業績。為了擴大業績，通用大力進軍海外市場，大舉收購其他公司，結果尾大不掉，成了通用公司沉重的負擔。
用可見的東西衡量組織，那麼最直接的反饋就是依賴制度與各種管理工具，然而，正是這種迷信，使通用公司變成了一個官僚機構，卻忽視了員工的創造性。豐田汽車就與通用形成了鮮明的對比，豐田沒有什麼高級的管理方法，其競爭力是靠一線員工的執行力所體現的。
用可見的東西衡量員工，結果就是大量的KPI與各種人力成本支出。通用汽車員工享有高於其他國家五到十倍的退休金與醫療保險。然而，這些物質激勵沒有換來生產力的提升，甚至沒有讓勞資矛盾有所緩和。
有人說，是美國汽車工會拖垮了通用公司，但最根本的原因，還是企業自身造成的。其實在很多年前，通用汽車就意識到了這些問題，比如，不再盲目併購，提高生產效率，發揮一線員工的價值等等，也做過不少嘗試，但均告失敗。最終，通用還是未能擺脫破產的命運。
這麼大的企業，應該不乏有識之士，但他們為何沒能挽救通用呢？最根本的原因，還是前面所說的，當企業過分依賴直接的，可見的反饋，時間長了，你就會被這種反饋方式給綁架，你忽視了別的可能，忽視了不確定性，忽視了人性的複雜。你已經一頭扎進了封閉的循環裡。在短時間內，你確實很嗨，但從長期來看，你可能失去更多。
所以，德魯克還是對的，真正的未來，往往不在可見的地方。而是在一個更廣闊的維度，它來自對人的改善，以及為世界創造更多的可能。
閱讀更多 嘯瞰風雲 的文章
